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Büro, Start zweier ähnlicher Aufgaben. Anna gibt Tomasz und Olek dieselbe sehr detaillierte Checkliste.
– Hier sind die Schritte und die Abnahmekriterien.
– Super – sagt Tomasz.
– Okay … – sagt Olek.
Tomasz erlebt Klarheit und Sicherheit. Olek hat das Gefühl, jemand habe ihm gerade die Möglichkeit genommen, selbst zu denken.
Wie hilft Empatyzer, Unterstützung zu geben, ohne Autonomie zu nehmen?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass dieselbe Checkliste einer Person helfen und einer anderen die Autonomie nehmen kann. Außerdem kannst du damit überprüfen, warum gleich nicht immer genau bedeutet.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Vergleich:Stellt deine Präferenzen in Bereichen wie Bedarf an Struktur, Autonomie und individueller Unterstützung tabellarisch dar und erleichtert so die Unterscheidung von Stilunterschieden und schlechten Absichten in einer Situation mit „gleicher Checkliste“.
- Du im Vergleich zum Team:Vergleicht, wie du mit deinem Team in Bereichen wie der Notwendigkeit von Struktur, Autonomie und individueller Unterstützung zusammenarbeitest, sodass du leichter erkennen kannst, woher die Verwirrung um die „gleiche Checkliste“ kommt.
- Tipps:Geben praktische Tipps für „Die gleiche Checkliste“-Situationen: Was ist es wert, direkt gesagt zu werden, was kann falsch verstanden werden und wie schließt man die Vereinbarung ab?
Was wirklich passiert ist
Anna gibt Tomasz und Olek exakt dieselbe detaillierte Anleitung. Tomasz erlebt sie als Unterstützung: Er weiß, was zu tun ist und woran „fertig“ gemessen wird. Olek erlebt sie als Verlust von Autonomie: Wenn jeder Schritt bereits entschieden ist, wozu braucht es dann sein Urteil oder seine Expertise? Anna kann ehrlich sagen: „Ich behandle euch gleich“, während beide Mitarbeitenden ebenso ehrlich sagen können, psychologisch etwas sehr Unterschiedliches erhalten zu haben. Gleichheit der Form garantiert keine Gleichheit der Wirkung.
Was die Forschung dazu sagt
Autonomie, Kompetenz und gute Beziehungen sind wichtige psychologische Bedürfnisse bei der Arbeit. Führung, die Autonomie unterstützt, hängt mit stärkerer Motivation und verschiedenen positiven Ergebnissen zusammen (self-determination theory; Deci, Olafsen & Ryan, 2017; Slemp et al., 2018). Gleichzeitig kann zu wenig Struktur ebenfalls problematisch sein. Forschung zu Empowerment zeigt, dass Rollenklarheit sinken kann, wenn Führung mehr Spielraum gibt, als Mitarbeitende erwarten; wichtig ist die Passung der Erwartungen auf beiden Seiten (Humborstad & Kuvaas, 2013). Es gibt also keine universelle Zahl an Schritten, die immer „unterstützend“ ist.
Wie man damit umgehen kann
Zuerst sollten Ergebnis, Grenzen und Qualitätsstandard klar sein. Danach kann man vereinbaren, wie viel Freiheit die Person bei der Wahl des Weges braucht. Tomasz möchte vielleicht die vollständige Checkliste. Olek bevorzugt womöglich: „Hier sind die Abnahmekriterien; wähle selbst, wie du dorthin kommst.“ Das muss nicht unfair sein, wenn das erwartete Ergebnis für beide gleich klar ist. Die allgemeine Regel lautet: Standardisiere den Standard, nicht zwingend die Anleitung; verschiedene Menschen können unterschiedlich viel Struktur brauchen, um dasselbe gute Ergebnis zu liefern.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann Anna zeigen, dass „fair“ nicht immer „identisch“ bedeutet. Die Diagnose kann darauf hinweisen, dass Tomasz mit mehr Struktur und expliziten Kriterien besser arbeitet, während Olek ein stärkeres Bedürfnis nach Autonomie und eigener Methodenwahl hat. Der Vergleich von Profil, Rolle und Aufgabe erlaubt Em, zwei unterschiedliche Botschaften um denselben Leistungsstandard vorzubereiten: Tomasz bekommt eine detaillierte Checkliste, Olek Ziel, Grenzen und Abnahmekriterien. Wenn im Team große Unterschiede im Strukturbedarf bestehen, helfen Gruppendaten der Führungskraft, das zu sehen, ohne Menschen auf Etiketten zu reduzieren. Mikrolektionen stärken die Fähigkeit, das Maß an Anleitung an Person und Situation anzupassen, sodass personalisierte Führung die Chance auf dasselbe starke Ergebnis erhöht, statt Ungleichbehandlung zu erzeugen.
Quellen
- Edward L. Deci; Anja H. Olafsen; Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
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