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Kick-off eines gemeinsamen Projekts. Karim möchte zeigen, dass er der Kompetenz des Teams vertraut, und beginnt mit einer Frage. Amira wartet auf klare Orientierung von der Person, die das Projekt führt.
– Was meint ihr, was wir tun sollten?
– Eigentlich solltest du entscheiden.
Karim versteht das Abgeben der Wahl als Respekt und Autonomie. Amira fragt sich zunehmend, wer eigentlich die Verantwortung für die Richtung übernimmt.
Wie hilft Empatyzer, den Einfluss von Hierarchie auf Autonomie zu beachten?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass der Leiter die Entscheidung an das Team übergibt und das Team immer noch auf den Leiter wartet. Außerdem kannst du damit überprüfen, wie sich die Hierarchie auf die tatsächliche Autonomie auswirkt.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Du im Vergleich zum Team:Vergleicht, wie du mit deinem Team in Bereichen wie Hierarchie, Autonomie und echte Delegation von Entscheidungen zusammenarbeitest, sodass du leichter erkennen kannst, woher das Missverständnis „Der Leiter fragt. Das Team wartet auf den Leiter“ kommt.
- Organisationskultur:Zeigt die bevorzugte und tatsächliche Organisationskultur an und hilft zu überprüfen, ob die Situation „Leiter fragt. Team wartet auf Leiter“ mit der vorherrschenden Norm des Unternehmens oder Teams und nicht nur mit dem Charakter der einzelnen Personen zusammenhängt.
- Gespräch mit Em über dein Team:Mit dieser Funktion kannst du das Problem „Leiter fragt. Team wartet auf Leiter“ mit Em im Kontext des gesamten Teams besprechen und eine gemeinsame Regel vorbereiten, die ähnliche Missverständnisse in Zukunft begrenzt.
Was wirklich passiert ist
Karim möchte Vertrauen zeigen und Einfluss geben, also fragt er: „Was wählt ihr?“ Amira erlebt das nicht automatisch als Respekt. Weil Karim das Projekt leitet, erwartet sie von ihm zuerst Ziel, Grenzen und Verantwortung für die Gesamtrichtung. Innerhalb dieses Rahmens entscheidet sie gern selbstständig. Karim sieht: „Ich gebe euch Einfluss.“ Amira sieht: „Die Führung definiert nicht, wofür sie selbst verantwortlich ist.“ Der Unterschied dreht sich nicht darum, ob Autonomie gut ist, sondern darum, auf welcher Ebene Autonomie beginnen sollte.
Was die Forschung dazu sagt
Führung, die Menschen Einfluss und Entscheidungsspielraum gibt, hängt im Durchschnitt mit stärkerer Motivation, Kreativität und Leistung zusammen (empowering leadership; Lee, Willis & Tian, 2018). Forschung zeigt jedoch auch, dass eine Diskrepanz zwischen den Autonomieerwartungen von Führungskraft und Mitarbeitenden die Rollenunklarheit erhöhen kann, besonders wenn mehr Spielraum gegeben wird, als die Person erwartet (Humborstad & Kuvaas, 2013). „Mehr Empowerment“ ist also nicht in jedem Moment automatisch besser. Autonomie braucht auch Klarheit über Zweck und Grenzen.
Wie man damit umgehen kann
Eine Führungskraft kann drei Dinge voneinander trennen: Was ist das Ziel?, Was sind die Grenzen? und Wer entscheidet über den Weg? Zum Beispiel: „Ich verantworte Ziel und Termin. Ihr wählt die Lösung. Wenn die Kosten über X gehen, kommt ihr zu mir zurück.“ Einfluss sieht dann nicht mehr so aus, als würde die Führung Verantwortung abgeben. Die allgemeine Regel lautet: Nützliche Autonomie hat ein sichtbares Spielfeld; Menschen sollten wissen, wo die Entscheidung der Führung endet und die eigene beginnt.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann Karim zeigen, dass das Übergeben einer Entscheidung nicht immer als Vertrauen erlebt wird. Diagnose und kulturelle Ebene können sichtbar machen, dass er natürlicherweise Distanz reduziert und viel Spielraum gibt, während Amira in einem wichtigen Projekt zuerst wissen muss, wo Karims Verantwortung endet und ihr eigenes Mandat beginnt. Em kann Karim helfen, das Projekt anders zu eröffnen: „Ich setze das Ziel und diese drei Grenzen; ihr entscheidet, wie wir dorthin kommen.“ Amira erhält echten Handlungsraum statt eines Entscheidungsvakuums. Teamdaten können zeigen, ob ähnliche Unklarheit eine größere Gruppe betrifft. Mikrolektionen festigen die Unterscheidung zwischen Autonomie und dem Zurücklassen von Menschen ohne den Rahmen, den sie für selbstständiges Handeln brauchen.
Quellen
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
- Allan Lee; Sara Willis; Amy Wei Tian (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. https://doi.org/10.1002/job.2220 10.1002/job.2220
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