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Ufficio, all’inizio di due incarichi simili. Anna consegna a Tomasz e Olek la stessa checklist molto dettagliata.
— Qui ci sono i passaggi e i criteri di accettazione.
— Perfetto — dice Tomasz.
— Va bene… — dice Olek.
Tomasz ci vede chiarezza e sicurezza. Olek sente che qualcuno gli ha appena tolto la possibilità di ragionare con la propria testa.
Come adatta Empatyzer il supporto senza limitare l’autonomia?
Empatyzer ti aiuta a capire che la stessa lista di controllo può aiutare una persona e togliere l'autonomia a un'altra. Consente inoltre di verificare perché uguale non significa sempre adatto.
Funzioni che possono aiutarti:
- Confronto: confronta le tue preferenze in aree quali la necessità di struttura, autonomia e individualizzazione del supporto, rendendo più semplice separare le differenze di stile dalle cattive intenzioni in una situazione di "La stessa checklist".
- Tu rispetto al team: confronta il modo in cui operi con il tuo team in aree quali la necessità di struttura, autonomia e individualizzazione del supporto, rendendo più facile vedere da dove proviene l'equivoco "La stessa checklist".
- Suggerimenti: forniscono consigli pratici per la situazione "La stessa checklist": cosa vale la pena dire direttamente, cosa può essere frainteso e come concludere l'accordo.
Cosa è successo davvero
Anna dà a Tomasz e Olek esattamente la stessa istruzione dettagliata. Tomasz la vive come un sostegno: sa che cosa fare e come riconoscere un lavoro completato bene. Olek la vive come una perdita di autonomia: se ogni passaggio è già stato deciso, a che cosa servono il suo giudizio o la sua esperienza? Anna può dire sinceramente “vi sto trattando allo stesso modo”, mentre entrambi possono dire altrettanto sinceramente di aver ricevuto qualcosa di molto diverso sul piano psicologico. L’uguaglianza della forma non garantisce l’uguaglianza dell’effetto.
Cosa dice la ricerca
Nel lavoro autonomia, competenza e buone relazioni sono bisogni psicologici importanti, e i leader che sostengono l’autonomia sono associati a una motivazione più forte e a diversi esiti positivi (self-determination theory; Deci, Olafsen & Ryan, 2017; Slemp et al., 2018). Allo stesso tempo, anche una struttura insufficiente può diventare un problema. La ricerca sull’empowerment mostra che quando un leader concede più discrezionalità di quanto il collaboratore si aspetti può aumentare l’ambiguità di ruolo; ciò che conta è l’allineamento delle aspettative da entrambe le parti (Humborstad & Kuvaas, 2013). Non esiste quindi un numero universale di passaggi che sia sempre “di supporto”.
Come affrontarlo
Prima si definiscono il risultato, i confini e lo standard di qualità. Poi si concorda quanta libertà serve nella scelta del metodo. Tomasz può preferire la checklist completa. Olek può lavorare meglio con: “Questi sono i criteri di accettazione; scegli tu come arrivarci”. Non è necessariamente ingiusto, se il risultato atteso è altrettanto chiaro per entrambi. La regola generale è: standardizza lo standard, non necessariamente le istruzioni; persone diverse possono aver bisogno di livelli diversi di struttura per ottenere lo stesso buon risultato.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può mostrare ad Anna che “equo” non significa sempre “identico”. La diagnosi può indicare che Tomasz lavora meglio con più struttura e criteri espliciti, mentre Olek ha un bisogno maggiore di autonomia e spazio per scegliere il proprio metodo. Confrontando profili, ruolo e compito, Em può preparare due messaggi diversi intorno allo stesso standard di performance: Tomasz può ricevere una checklist dettagliata; Olek può ricevere obiettivo, confini e criteri di accettazione. Se nel team le esigenze di struttura variano molto, i dati di gruppo aiutano il leader a vedere la differenza senza ridurre nessuno a un’etichetta. Le microlezioni rafforzano la capacità di adattare il livello di guida alla persona e alla situazione, così una gestione personalizzata aumenta la probabilità dello stesso buon risultato invece di creare ingiustizia.
Fonti
- Edward L. Deci; Anja H. Olafsen; Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
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