Na této stránce
Kancelář, začátek dvou podobných úkolů. Anna dává Tomaszovi a Olkovi úplně stejný, velmi podrobný kontrolní seznam.
— Tady máš jednotlivé kroky a kritéria převzetí.
— Skvělé, říká Tomasz.
— Dobře… reaguje Olek.
Tomasz vnímá jasný rámec a klid. Olek má pocit, že mu právě někdo vzal možnost samostatně přemýšlet.
Jak Empatyzer pomáhá přizpůsobit podporu bez odebírání autonomie?
Empatyzer ti pomůže zjistit, že stejný kontrolní seznam může jedné osobě pomoci a druhé odebrat autonomii. Umožňuje také zkontrolovat, proč stejné neznamená vždy přesné.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Porovnání: Porovnává tvé preference v oblastech, jako je potřeba struktury, autonomie a individualizace podpory, což usnadňuje oddělení rozdílů ve stylu od špatných úmyslů v situaci „Stejný kontrolní seznam“.
- Ty ve srovnání s týmem: Porovnává, jak fungujete se svým týmem v oblastech, jako je potřeba struktury, autonomie a individualizace podpory, takže je snazší zjistit, odkud pochází nedorozumění „Stejný kontrolní seznam“.
- Doporučení: Poskytují praktické tipy pro situaci „Stejný kontrolní seznam“: co stojí za to říci přímo, co může být nesprávně interpretováno a jak ujednání uzavřít.
Co se skutečně stalo
Anna dává Tomaszovi i Olkovi přesně stejnou podrobnou instrukci. Tomasz ji vnímá jako pomoc: ví, co má udělat a kdy je úkol hotový. Olek ji vnímá jako odebrání samostatnosti: pokud už někdo zvolil každý krok, k čemu jsou jeho vlastní znalosti a úsudek? Anna může poctivě říct „zacházím s vámi stejně“ a oba mohou stejně poctivě odpovědět, že psychologicky dostali něco úplně jiného. Stejnost formy nezaručuje stejný účinek.
Co říká výzkum
V práci jsou autonomie, pocit kompetence a dobré vztahy důležitými potřebami a styl vedení podporující samostatnost souvisí s lepší motivací a řadou pozitivních výsledků (self-determination theory; Deci, Olafsen & Ryan, 2017; Slemp et al., 2018). Zároveň ale může být problémem i nedostatek struktury. Výzkum empowermentu ukazuje, že pokud vedoucí poskytuje více volnosti, než zaměstnanec očekává, může růst nejasnost role; důležité je sladění očekávání obou stran (Humborstad & Kuvaas, 2013). Neexistuje tedy univerzální počet kroků, který by byl vždy „podporující“.
Jak k tomu přistoupit
Nejprve stanovte výsledek, hranice a standard kvality. Potom se domluvte, kolik volnosti daný člověk potřebuje při volbě způsobu práce. Tomasz může chtít celý seznam. Olek může preferovat: „Tady jsou podmínky převzetí, způsob si zvol sám.“ Nemusí to být nespravedlivé, pokud jsou očekávání ohledně výsledku jasná. Obecné pravidlo: řiďte jednotnost standardu, ne jednotnost instrukcí; různí lidé mohou potřebovat jinou míru struktury, aby dodali stejný dobrý výsledek.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Anně ukázat, že „spravedlivě“ neznamená vždy „identicky“. Diagnostika pomáhá vidět, že Tomasz funguje lépe s větší mírou struktury a jasnými kritérii, zatímco Olek výrazněji potřebuje autonomii a prostor pro vlastní způsob provedení. Porovnání profilů s rolí a úkolem umožní Em připravit dvě různá sdělení při stejném standardu výsledku: Tomasz může dostat podrobný kontrolní seznam, Olek cíl, hranice a kritéria převzetí. Pokud se potřeba struktury v týmu výrazně liší, skupinová data pomáhají vedoucímu tyto rozdíly vidět bez nálepkování lidí. Mikrolekce upevňují schopnost volit míru vedení podle člověka a situace, takže personalizace řízení zvyšuje šanci na stejný kvalitní výsledek, místo aby vytvářela nerovnost.
Zdroje
- Edward L. Deci; Anja H. Olafsen; Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.