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Oficina, al inicio de dos tareas parecidas. Anna entrega a Tomasz y Olek la misma checklist muy detallada.
— Aquí tenéis los pasos y los criterios de aceptación.
— Perfecto — dice Tomasz.
— Vale… — responde Olek.
Tomasz ve claridad y seguridad. Olek siente que alguien acaba de quitarle la posibilidad de pensar por sí mismo.
¿Cómo ayuda Empatyzer a adaptar el apoyo sin quitar autonomía?
Empatyzer te ayuda a ver que la misma lista de verificación puede ayudar a una persona y quitarle autonomía a otra. También te permite comprobar por qué igual no siempre significa exacto.
Funciones que pueden ayudarte:
- Comparación: Compara vuestras preferencias en áreas como la necesidad de estructura, autonomía e individualización del apoyo, lo que facilita separar las diferencias de estilo de las malas intenciones en una situación de "Misma lista de verificación".
- Tú frente al equipo: Compara tu forma de actuar con la del equipo en áreas como la necesidad de estructura, autonomía e individualización del apoyo, lo que facilita ver de dónde proviene el malentendido de "Misma lista de verificación".
- Consejos: Proporcionan consejos prácticos para la situación de "La misma lista de verificación": qué vale la pena decir directamente, qué puede malinterpretarse y cómo cerrar el acuerdo.
Qué pasó realmente
Anna da a Tomasz y Olek exactamente la misma instrucción detallada. Tomasz la vive como apoyo: sabe qué hacer y cómo reconocer un trabajo bien terminado. Olek la vive como pérdida de autonomía: si cada paso ya está decidido, ¿para qué sirven su criterio o su experiencia? Anna puede decir sinceramente “os estoy tratando igual”, mientras ambos pueden decir con la misma sinceridad que psicológicamente han recibido cosas muy distintas. La igualdad en la forma no garantiza igualdad en el efecto.
Qué dice la investigación
En el trabajo, autonomía, competencia y buenas relaciones son necesidades psicológicas importantes, y los líderes que apoyan la autonomía se asocian con una motivación más fuerte y distintos resultados positivos (self-determination theory; Deci, Olafsen & Ryan, 2017; Slemp et al., 2018). Al mismo tiempo, una falta de estructura también puede convertirse en problema. La investigación sobre empowerment muestra que cuando un líder concede más margen de decisión del que el colaborador espera puede aumentar la ambigüedad de rol; lo importante es la alineación de expectativas entre ambas partes (Humborstad & Kuvaas, 2013). Por tanto, no existe un número universal de pasos que sea siempre “de apoyo”.
Cómo abordarlo
Primero se definen el resultado, los límites y el estándar de calidad. Después se acuerda cuánta libertad habrá para elegir el método. Tomasz puede preferir la checklist completa. Olek puede trabajar mejor con: “Estos son los criterios de aceptación; tú eliges cómo llegar”. Eso no tiene por qué ser injusto si el resultado esperado es igual de claro para ambos. La regla general es: estandariza el estándar, no necesariamente las instrucciones; personas distintas pueden necesitar niveles distintos de estructura para lograr el mismo buen resultado.
Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em
Empatyzer puede mostrar a Anna que “justo” no siempre significa “idéntico”. El diagnóstico puede indicar que Tomasz trabaja mejor con más estructura y criterios explícitos, mientras Olek tiene una mayor necesidad de autonomía y espacio para elegir su método. Al comparar perfiles, rol y tarea, Em puede preparar dos mensajes distintos alrededor del mismo estándar de rendimiento: Tomasz puede recibir una checklist detallada; Olek, el objetivo, los límites y los criterios de aceptación. Si las necesidades de estructura varían mucho dentro del equipo, los datos grupales ayudan al líder a ver esa diferencia sin reducir a nadie a una etiqueta. Las microlecciones refuerzan la capacidad de adaptar el grado de guía a la persona y a la situación, de manera que una gestión personalizada aumente la probabilidad del mismo buen resultado en lugar de crear injusticia.
Fuentes
- Edward L. Deci; Anja H. Olafsen; Richard M. Ryan (2017). Self-Determination Theory in Work Organizations: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108 10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
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