Na tej stronie
Biuro produktu. Amira przychodzi do Heleny z dwoma wariantami i oczekuje eksperckiej decyzji.
— Helena, który wariant wybieramy?
— A ty co proponujesz?
— Mam się uczyć czy dostać decyzję?
Helena próbuje uruchomić samodzielne myślenie Amiry. Amira nie wie jednak, że właśnie weszły w tryb coachingowy.
W jaki sposób Empatyzer pomaga dobrać właściwe wsparcie?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że pytanie coachingowe może rozwijać albo frustrować osobę, która potrzebuje odpowiedzi. Pomaga też zobaczyć, jak dobrać właściwą pomoc.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Porównanie: Pokazuje, gdzie różnicie się w obszarach takich jak potrzeba odpowiedzi, coaching i autonomia, co pomaga zrozumieć, dlaczego sytuacja „Przyszłam po odpowiedź, dostałam pytanie” może mieć dla Was inne znaczenie.
- Porady: Podpowiadają, jak rozmawiać z tą konkretną osobą w sytuacji „Przyszłam po odpowiedź, dostałam pytanie”, żeby zachować sens komunikatu i zmniejszyć ryzyko niepotrzebnej obrony lub nieporozumienia.
- Rozmowa z Em o konkretnej osobie: Pozwala opisać Em sytuację „Przyszłam po odpowiedź, dostałam pytanie”, uwzględnić profil obu stron i przygotować konkretną wersję rozmowy lub wiadomości przed kontaktem.
Co się naprawdę wydarzyło
Helena próbuje pomóc Amirze rozwinąć własne myślenie, więc zamiast od razu podać rozwiązanie, pyta: „A ty co proponujesz?”. Z jej strony to nie jest unikanie odpowiedzialności, tylko świadome oddanie części pracy myślowej Amirze. Amira przyszła jednak w innym trybie. Nie szukała rozmowy rozwojowej, tylko konsultacji z osobą bardziej doświadczoną i decyzji, która pozwoli jej ruszyć dalej. Ponieważ Helena nie powiedziała, jaki jest cel jej pytań, Amira zaczyna się zastanawiać, czy kierowniczka po prostu nie zna odpowiedzi. Ta sama technika może więc wyglądać jak dobre rozwijanie pracownika albo jak uchylanie się od roli lidera, zależnie od tego, czego druga osoba w danym momencie potrzebuje.
Jak można to uporządkować naukowo
Pytania zamiast gotowych odpowiedzi mogą wspierać samodzielność i uczenie się, a szersze badania nad coachingiem w pracy pokazują, że dobrze prowadzony coaching może poprawiać uczenie się i wyniki (coaching w miejscu pracy; Jones, Woods i Guillaume, 2016; de Haan i Nilsson, 2023). Badania nad wspieraniem autonomii pokazują też, że pracownicy dobrze reagują, gdy lider bierze pod uwagę ich perspektywę, daje przestrzeń na własny osąd i nie steruje każdym krokiem (wsparcie autonomii; Slemp i in., 2018). Nie wynika z tego jednak, że lider powinien zawsze odpowiadać pytaniem na pytanie. Jeśli pracownik nie wie, czy właśnie dostaje coaching, konsultację, delegowanie decyzji czy polecenie, pojawia się zwykła niejasność roli (role ambiguity; Jackson i Schuler, 1985).
Jak do tego podejść
Lider może na początku nazwać tryb rozmowy: „Mam własną opinię, ale najpierw chcę usłyszeć twoją, żeby nie ustawić ci odpowiedzi” albo „Tu nie będę cię coachować, bo potrzebujesz szybkiej decyzji: wybieramy B”. Pracownik może z kolei zapytać bez skrępowania: „Potrzebujesz mojego rozumowania, czy mam dostać od ciebie decyzję?”. Dzięki temu pytanie przestaje być zagadką. Reguła ogólna: pytanie rozwija tylko wtedy, gdy druga osoba rozumie, dlaczego je dostaje; w przeciwnym razie może wyglądać jak brak odpowiedzi.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pokazać Helenie, że pytanie coachingowe działa dopiero wtedy, gdy Amira wie, że właśnie weszły w rozmowę rozwojową. Diagnoza i porównanie profili mogą ujawnić, że Helena naturalnie wspiera przez pytania i cierpliwość, a Amira w konkretnej sytuacji przychodzi po jasną ekspercką decyzję. Em przed rozmową może podpowiedzieć jedno zdanie ustawiające tryb: „mogę ci powiedzieć, co wybrałabym ja, albo najpierw pomóc ci dojść do własnej rekomendacji — czego teraz potrzebujesz?”. Dzięki temu pytanie nie brzmi jak unikanie odpowiedzialności. Jeśli podobne różnice powtarzają się w zespole, dane grupowe pomagają zobaczyć, kiedy ludzie potrzebują coachingu, a kiedy decyzji. Mikrolekcje utrwalają prosty nawyk: najpierw uzgodnij rodzaj pomocy, potem dobierz pytanie, radę albo decyzję.
Źródła
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Rebecca J. Jones; Stephen A. Woods; Yves R. F. Guillaume (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. https://doi.org/10.1111/joop.12119 10.1111/joop.12119
- Erik de Haan; Viktor O. Nilsson (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107 10.5465/amle.2022.0107
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.