Na této stránce
Produktová kancelář. Amira přichází za Helenou se dvěma variantami a čeká odborné rozhodnutí.
— Heleno, kterou variantu zvolíme?
— A co navrhuješ ty?
— Mám se něco naučit, nebo dostat rozhodnutí?
Helena se snaží podpořit Amiřino samostatné uvažování. Amira ale neví, že právě vstoupily do koučovacího režimu.
Jak Empatyzer pomáhá zvolit správnou podporu?
Empatyzer ti pomůže vidět, že koučovací otázka může člověka, který potřebuje odpověď, rozvinout nebo frustrovat. Pomůže ti také zjistit, jak vybrat správnou pomoc.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Porovnání: Ukazuje, kde se lišíte v oblastech, jako je potřeba odpovědí, koučování a autonomie, což ti pomůže pochopit, proč pro tebe může mít situace „Přišel jsem si pro odpověď, mám otázku“ jiný význam.
- Doporučení: Doporučují ti, jak mluvit s konkrétní osobou v situaci typu „Přišel jsem si pro odpověď, dostal jsem otázku“, aby byl zachován smysl sdělení a snížilo se riziko zbytečné obrany nebo nedorozumění.
- Rozhovor s Em o konkrétní osobě: Umožňuje popsat Em situaci „Přišel jsem si pro odpověď, dostal jsem otázku“, zohlednit profil obou stran a před kontaktem připravit konkrétní verzi rozhovoru nebo zprávy.
Co se skutečně stalo
Helena chce Amiře pomoci rozvíjet vlastní úsudek, a proto místo okamžitého řešení položí otázku: „A co navrhuješ ty?“ Z jejího pohledu nejde o vyhýbání se odpovědnosti, ale o vědomé předání části přemýšlení Amiře. Amira však přišla v jiném režimu. Nehledala rozvojový rozhovor, ale konzultaci se zkušenější osobou a rozhodnutí, které jí umožní pokračovat. Protože Helena nevysvětlila účel svých otázek, Amira začne přemýšlet, zda vedoucí prostě nezná odpověď. Stejná technika tak může působit jako dobrý rozvoj zaměstnance, nebo jako úhyb z role lídra — podle toho, co druhý člověk právě potřebuje.
Co říká výzkum
Otázky místo hotových odpovědí mohou podporovat samostatnost a učení. Širší výzkum pracovního koučinku ukazuje, že dobře vedený koučink může zlepšovat učení i výsledky (Jones, Woods a Guillaume, 2016; de Haan a Nilsson, 2023). Výzkum podpory autonomie zároveň ukazuje, že zaměstnanci obvykle reagují dobře, když lídr bere v úvahu jejich perspektivu, nechává prostor pro vlastní úsudek a neřídí každý krok (Slemp et al., 2018). Z toho ale neplyne, že lídr má vždy odpovídat otázkou na otázku. Pokud zaměstnanec neví, zda právě dostává koučink, konzultaci, delegované rozhodnutí nebo pokyn, vzniká obyčejná nejasnost role (role ambiguity; Jackson a Schuler, 1985).
Jak k tomu přistoupit
Lídr může hned na začátku pojmenovat režim rozhovoru: „Mám vlastní názor, ale nejdřív chci slyšet tvůj, abych tě svou odpovědí nenasměrovala,“ nebo „Tady tě koučovat nebudu, protože potřebuješ rychlé rozhodnutí: volíme B.“ Zaměstnanec se zase může bez rozpaků zeptat: „Potřebuješ slyšet moje uvažování, nebo od tebe mám dostat rozhodnutí?“ Otázka tím přestane být hádankou. Obecné pravidlo: otázka rozvíjí jen tehdy, když druhý člověk chápe, proč ji dostává; jinak může působit jako chybějící odpověď.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Heleně ukázat, že koučovací otázka funguje teprve tehdy, když Amira ví, že právě vstoupily do rozvojového rozhovoru. Diagnostika a porovnání profilů mohou odhalit, že Helena přirozeně podporuje druhé otázkami a trpělivostí, zatímco Amira v konkrétní situaci přichází pro jasné odborné rozhodnutí. Em může před rozhovorem navrhnout jednu větu, která nastaví režim: „Můžu ti říct, co bych zvolila já, nebo ti nejdřív pomoct dojít k vlastnímu doporučení — co teď potřebuješ?“ Otázka pak nezní jako vyhýbání se odpovědnosti. Pokud se podobné rozdíly v týmu opakují, skupinová data pomohou ukázat, kdy lidé potřebují koučink a kdy rozhodnutí. Mikrolekce upevňují jednoduchý návyk: nejdřív se domluvte na druhu pomoci, potom zvolte otázku, radu nebo rozhodnutí.
Zdroje
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Rebecca J. Jones; Stephen A. Woods; Yves R. F. Guillaume (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. https://doi.org/10.1111/joop.12119 10.1111/joop.12119
- Erik de Haan; Viktor O. Nilsson (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107 10.5465/amle.2022.0107
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.