Na tej stronie
Krótka rozmowa mentorska. Olek przychodzi do Samuela, bo utknął i sam nie jest jeszcze pewien, gdzie leży problem.
— Utknąłem i chyba sam nie wiem, gdzie jest sedno.
— To zróbmy tak: najpierw A, potem B, a jeszcze możesz…
— Mhm.
Samuel chce jak najszybciej dać użyteczne rozwiązanie. Olek nie zdążył jeszcze dobrze nazwać pytania, na które właściwie potrzebuje odpowiedzi.
Jak Empatyzer pomaga mentorowi najpierw słuchać?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że mentor chce pomóc i od razu podaje rozwiązanie. Pomaga też ustalić, kiedy dobra rada odbiera przestrzeń do zrozumienia problemu.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Porównanie: Pokazuje, gdzie różnicie się w obszarach takich jak mentoring, słuchanie i moment dawania rady, co pomaga zrozumieć, dlaczego sytuacja „Rozmowa, na której mówi tylko mentor” może mieć dla Was inne znaczenie.
- Porady: Podpowiadają, jak rozmawiać z tą konkretną osobą w sytuacji „Rozmowa, na której mówi tylko mentor”, żeby zachować sens komunikatu i zmniejszyć ryzyko niepotrzebnej obrony lub nieporozumienia.
- Rozmowa z Em o konkretnej osobie: Pozwala opisać Em sytuację „Rozmowa, na której mówi tylko mentor”, uwzględnić profil obu stron i przygotować konkretną wersję rozmowy lub wiadomości przed kontaktem.
Co się naprawdę wydarzyło
Olek zaczyna od zdania: „utknąłem i sam nie wiem, gdzie jest sedno”. Samuel bardzo szybko przechodzi do rozwiązań. Chce być użyteczny i ma wiedzę, więc dostarcza kolejne opcje. Problem polega na tym, że odpowiada na problem, który sam zdążył zbudować w głowie, zanim Olek zbudował go dla siebie. Olek dostaje trzy możliwe rozwiązania, ale nadal nie rozumie, co właściwie jest źródłem jego trudności. Dlatego problem wraca. Dopiero kiedy Samuel zaczyna od pytań o to, co Olek próbował i gdzie dokładnie utknął, rozmowa pomaga Olkowi samemu zauważyć istotę sprawy.
Jak można to uporządkować naukowo
Wspieranie drugiej osoby może polegać zarówno na dawaniu wiedzy, jak i na stworzeniu warunków, w których sama lepiej analizuje własną sytuację. Badania nad coachingiem pokazują, że dobrze prowadzony coaching w pracy może poprawiać uczenie się i wyniki, choć nie każdy rodzaj rozmowy coachingowej działa tak samo i nie każda sytuacja wymaga coachingu (Jones, Woods i Guillaume, 2016; de Haan i Nilsson, 2023). Z perspektywy motywacji ważne jest również to, że ludzie zwykle lepiej funkcjonują, kiedy mają przestrzeń na własny osąd i rozwiązanie, zamiast dostawać wyłącznie instrukcje (wsparcie autonomii; Slemp i in., 2018). Tu nie chodzi o modne „zawsze pytaj, nigdy nie doradzaj”. Chodzi o właściwą kolejność: najpierw zrozum problem, potem zdecyduj, czy potrzebne jest pytanie, rada, instrukcja czy decyzja.
Jak do tego podejść
Mentor może zacząć od trzech pytań: „Co dokładnie próbujesz osiągnąć?”, „Co już sprawdziłeś?” i „Gdzie naprawdę utknąłeś?”. Potem warto zapytać: „Chcesz, żebym pomógł ci myśleć, czy żebym podał moje rozwiązanie?”. Jeśli sytuacja jest pilna albo ryzykowna, gotowa rada może być najlepsza. Jeśli celem jest rozwój, zbyt szybka odpowiedź zabiera część uczenia się. Reguła ogólna: dobra pomoc nie polega na tym, żeby mentor jak najszybciej pokazał, ile wie, tylko żeby rozmowa zwiększyła zdolność drugiej osoby do poradzenia sobie z problemem.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pokazać Samuelowi, że jego szybkość generowania rozwiązań jest atutem dopiero wtedy, gdy odpowiada na właściwie rozpoznany problem. Diagnoza i porównanie profili mogą wskazać, że Samuel naturalnie myśli głośno i natychmiast tworzy opcje, podczas gdy Olek w tej chwili potrzebuje najpierw uporządkować, gdzie naprawdę utknął. Em może więc podpowiedzieć Samuelowi trzy krótkie pytania oraz jedno najważniejsze: „chcesz, żebym pomógł ci myśleć, czy podał moje rozwiązanie?”. Dzięki temu mentoring staje się dopasowany do sytuacji, a nie do ulubionego stylu mentora. Dane zespołowe mogą ujawnić podobne wzorce pomocy, a mikrolekcje ćwiczą właściwą kolejność: najpierw rozpoznanie potrzeby, potem pytanie, rada, instrukcja albo decyzja.
Źródła
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Rebecca J. Jones; Stephen A. Woods; Yves R. F. Guillaume (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. https://doi.org/10.1111/joop.12119 10.1111/joop.12119
- Erik de Haan; Viktor O. Nilsson (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107 10.5465/amle.2022.0107
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.