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Ufficio prodotto. Amira arriva da Helena con due opzioni e si aspetta una decisione da parte dell’esperta.
— Helena, quale opzione scegliamo?
— Tu quale consiglieresti?
— Sono qui per imparare o per avere una decisione?
Helena sta cercando di attivare il pensiero autonomo di Amira. Amira non si rende conto che la conversazione è appena passata in modalità coaching.
Come aiuta Empatyzer a scegliere il supporto più adatto?
Empatyzer ti aiuta a capire che una domanda di coaching può sviluppare o frustrare la persona che ha bisogno della risposta. Ti aiuta anche a vedere come scegliere l'aiuto giusto.
Funzioni che possono aiutarti:
- Confronto: mostra le tue differenze in ambiti quali bisogno di risposte, coaching e autonomia, il che ti aiuta a capire perché la situazione "Sono venuto per una risposta, ho una domanda" potrebbe avere un significato diverso per te.
- Suggerimenti: ti spiegano come parlare con una persona specifica in una situazione del tipo "Sono venuto per una risposta, ho una domanda" per mantenere il significato del messaggio e ridurre il rischio di difese inutili o incomprensioni.
- Parla con Em di una persona specifica: ti permette di descrivere a Em la situazione "Sono venuto per una risposta, ho una domanda", prendere in considerazione il profilo di entrambe le parti e preparare una versione specifica della conversazione o del messaggio prima del contatto.
Cosa è successo davvero
Helena vuole aiutare Amira a sviluppare il proprio ragionamento, quindi invece di dare subito la risposta chiede: “Tu che cosa consiglieresti?”. Dal punto di vista di Helena non è un modo per evitare la responsabilità, ma un tentativo deliberato di restituire ad Amira una parte del lavoro di pensiero. Amira è arrivata con un bisogno diverso. Non cercava una conversazione di sviluppo. Voleva consultarsi con una persona più esperta e ottenere una decisione che le permettesse di andare avanti. Poiché Helena non spiega perché sta facendo la domanda, Amira comincia a chiedersi se la sua manager non conosca semplicemente la risposta. La stessa tecnica può quindi essere vissuta come buon coaching oppure come un leader che evita il proprio ruolo, a seconda di ciò che l’altra persona ha realmente bisogno in quel momento.
Cosa dice la ricerca
Le domande, invece delle risposte pronte, possono sostenere autonomia e apprendimento, e la ricerca più ampia sul workplace coaching suggerisce che un coaching ben condotto possa migliorare apprendimento e performance (Jones, Woods & Guillaume, 2016; de Haan & Nilsson, 2023). Gli studi sul sostegno all’autonomia mostrano benefici anche quando i leader prendono sul serio la prospettiva dei collaboratori, lasciano spazio al giudizio e non controllano ogni passaggio (Slemp et al., 2018). Nulla di tutto questo significa che un leader debba sempre rispondere a una domanda con un’altra domanda. Se il collaboratore non capisce se sta ricevendo coaching, consulenza, autorità delegata o un’istruzione diretta, compare una normale ambiguità di ruolo (Jackson & Schuler, 1985).
Come affrontarlo
Un leader può dichiarare la modalità all’inizio: “Ho una mia opinione, ma voglio sentire prima la tua per non condizionarti”, oppure “Su questo non facciamo coaching, perché ti serve una decisione rapida: scegli B”. Il collaboratore può chiedere con la stessa chiarezza: “Ti serve il mio ragionamento o ho bisogno di una decisione da parte tua?”. La domanda smette così di essere un enigma. La regola generale è: una domanda sviluppa davvero una persona solo quando capisce perché le viene posta; altrimenti può sembrare semplicemente l’assenza di una risposta.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può mostrare a Helena che una domanda di coaching funziona soltanto quando Amira sa di essere entrata in una conversazione di sviluppo. La diagnosi e il confronto dei profili possono indicare che Helena sostiene spontaneamente gli altri attraverso domande e pazienza, mentre in questa situazione specifica Amira è venuta a cercare una decisione chiara da un’esperta. Prima della conversazione, Em può suggerire una sola frase per impostare la modalità: “Posso dirti che cosa sceglierei io, oppure posso aiutarti prima ad arrivare alla tua raccomandazione. Di che cosa hai bisogno adesso?”. La domanda non suona più come evitamento. Se lo stesso scarto si ripete nel team, i dati di gruppo possono mostrare quando le persone tendono ad aver bisogno di coaching e quando di decisioni. Le microlezioni rafforzano una semplice abitudine: prima concorda il tipo di aiuto, poi scegli tra domanda, consiglio o decisione.
Fonti
- Gavin R. Slemp; Margaret L. Kern; Kent J. Patrick; Richard M. Ryan (2018). Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review. Motivation and Emotion, 42(5), 706-724. https://doi.org/10.1007/s11031-018-9698-y 10.1007/s11031-018-9698-y
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Rebecca J. Jones; Stephen A. Woods; Yves R. F. Guillaume (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. https://doi.org/10.1111/joop.12119 10.1111/joop.12119
- Erik de Haan; Viktor O. Nilsson (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661. https://doi.org/10.5465/amle.2022.0107 10.5465/amle.2022.0107
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