Na tej stronie
Kick-off wspólnego projektu. Karim chce pokazać zespołowi, że ufa jego kompetencjom, więc zaczyna od pytania. Amira czeka na jasny kierunek od osoby prowadzącej.
— Co waszym zdaniem powinniśmy zrobić?
— Naprawdę, wybierzcie.
Karim widzi w oddaniu wyboru szacunek i samodzielność. Amira zaczyna się zastanawiać, kto właściwie bierze odpowiedzialność za kierunek.
Jak Empatyzer pomaga uwzględnić wpływ hierarchii na autonomię?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że lider oddaje decyzję zespołowi, a zespół nadal czeka na lidera. Pozwala też sprawdzić, jak hierarchia wpływa na realną autonomię.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Ty na tle zespołu: Porównuje Twój sposób działania z zespołem w obszarach takich jak hierarchia, autonomia i realne oddawanie decyzji, dzięki czemu łatwiej zobaczyć, skąd bierze się nieporozumienie „Lider pyta. Zespół czeka na lidera”.
- Kultura organizacyjna: Pokazuje preferowaną i rzeczywistą kulturę organizacyjną, co pomaga sprawdzić, czy sytuacja „Lider pyta. Zespół czeka na lidera” ma związek z dominującą normą firmy lub zespołu, a nie wyłącznie z charakterem osób.
- Rozmowa z Em o zespole: Pozwala omówić z Em problem „Lider pyta. Zespół czeka na lidera” w kontekście całego zespołu i przygotować wspólną zasadę, która ogranicza podobne nieporozumienia w przyszłości.
Co się naprawdę wydarzyło
Karim chce okazać zaufanie i dać ludziom wpływ, więc pyta: „co wy wybieracie?”. Amira nie odbiera tego automatycznie jako szacunku. Skoro Karim prowadzi projekt, oczekuje od niego najpierw celu, granic i odpowiedzialności za kierunek. Dopiero wewnątrz tych ram chce samodzielnie decydować. Karim widzi więc „oddaję wam wpływ”, a Amira „lider nie określa, za co odpowiada”. To nie jest spór o to, czy autonomia jest dobra. To spór o to, na jakim poziomie ma zaczynać się autonomia.
Jak można to uporządkować naukowo
Przywództwo dające ludziom wpływ i samodzielność jest średnio związane z lepszą motywacją, kreatywnością i wynikami (empowering leadership; Lee, Willis i Tian, 2018). Ale badania pokazują również, że niedopasowanie oczekiwań lidera i pracownika co do poziomu samodzielności może zwiększać niejasność roli, zwłaszcza gdy lider daje więcej autonomii, niż druga osoba oczekuje (Humborstad i Kuvaas, 2013). Dlatego „więcej empowermentu” nie jest automatycznie lepszą odpowiedzią w każdej chwili. Potrzebna jest też jasność celu i granic.
Jak do tego podejść
Lider może rozdzielić trzy rzeczy: co jest celem, jakie są granice, kto decyduje o sposobie. Na przykład: „Cel i termin biorę na siebie. Wybór rozwiązania należy do was. Jeśli koszt przekroczy X, wracacie do mnie”. Wtedy wpływ nie wygląda jak porzucenie odpowiedzialności. Reguła ogólna: najbardziej użyteczna autonomia ma wyraźne pole gry; człowiek powinien wiedzieć, gdzie kończy się decyzja lidera, a zaczyna jego własna.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pokazać Karimowi, że oddanie decyzji zespołowi nie zawsze zostanie odebrane jako zaufanie. Diagnoza i warstwa kulturowa mogą ujawnić, że on naturalnie skraca dystans i daje dużo swobody, podczas gdy Amira przy ważnym projekcie potrzebuje najpierw wiedzieć, gdzie leży odpowiedzialność lidera i granica własnego mandatu. Em może więc pomóc Karimowi otworzyć projekt inaczej: „cel i te trzy granice ustalam ja; sposób dojścia wybieracie wy”. Amira dostaje realną przestrzeń działania zamiast pustki decyzyjnej. Dane zespołowe mogą pokazać, czy podobna niepewność dotyczy większej grupy, a mikrolekcje utrwalają u liderów rozróżnienie między autonomią a pozostawieniem ludzi bez ram, których potrzebują do samodzielności.
Źródła
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
- Allan Lee; Sara Willis; Amy Wei Tian (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. https://doi.org/10.1002/job.2220 10.1002/job.2220
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.