Na tej stronie
Sala spotkań, wybór jednego z dwóch wariantów. Anna zaczyna od własnej opinii, a dopiero potem pyta zespół. Amira ma na kartce inny wybór.
— Ja wybrałabym A. Ale co wy o tym myślicie?
— A jest w porządku — odpowiada po chwili Amira.
Anna uważa, że otworzyła dyskusję. Amira jest przekonana, że właściwa odpowiedź została podana przed pytaniem.
Jak Empatyzer pomaga liderowi nie sugerować odpowiedzi zespołowi?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że lider pyta o zdanie, ale najpierw podaje własną odpowiedź. Dzięki temu łatwiej zrozumieć, jak status wpływa na głos zespołu i jakość decyzji.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Twój styl przywództwa: Pomaga zobaczyć, jak naturalnie wpływasz na ludzi, podejmujesz decyzje i reagujesz na sprzeciw, co ma znaczenie w sytuacji „Pytałeś po podaniu odpowiedzi”.
- Ty na tle zespołu: Daje punkt odniesienia dla sytuacji „Pytałeś po podaniu odpowiedzi”: pokazuje, czy w obszarach takich jak status lidera, zabieranie głosu i wpływ na decyzję jesteś podobny do zespołu czy wyraźnie się od niego różnisz.
- Rozmowa z Em o zespole: Pozwala omówić z Em problem „Pytałeś po podaniu odpowiedzi” w kontekście całego zespołu i przygotować wspólną zasadę, która ogranicza podobne nieporozumienia w przyszłości.
Co się naprawdę wydarzyło
Anna chce poznać zdanie zespołu, ale zanim o nie pyta, mówi, co sama wybrałaby jako prezeska. Dla niej to uczciwe ujawnienie własnej opinii. Dla Amiry ta opinia staje się informacją o tym, czego osoba najwyżej w strukturze prawdopodobnie oczekuje. Formalnie pytanie nadal jest otwarte, ale psychologicznie pole możliwych odpowiedzi się zwęża. Amira może mieć lepszy wariant i jednocześnie uznać, że koszt sprzeciwu jest większy niż korzyść z jego zgłoszenia. To nie znaczy, że Anna zakazała krytyki. Wystarczy, że jej zdanie ustawiło punkt odniesienia.
Jak można to uporządkować naukowo
Pierwsza podana informacja może wpływać na późniejsze oceny i rozmowę (zakotwiczenie, anchoring). Badania pokazują, że grupy także mogą ulegać takim punktom odniesienia, zwłaszcza gdy pojawiają się wcześnie (de Wilde, Ten Velden i De Dreu, 2018). Osobno wiemy, że hierarchia zmienia gotowość pracowników do zgłaszania odmiennych opinii, a zachowanie lidera może ten koszt zmniejszać albo zwiększać (hierarchia głosu; Pfrombeck i in., 2022; leader inclusiveness; Nembhard i Edmondson, 2006). Te dwa nurty badań razem dobrze wyjaśniają, dlaczego „co wy myślicie?” zadane po opinii prezeski nie jest tym samym co pytanie zadane przed nią.
Jak do tego podejść
Jeśli lider naprawdę chce niezależnych ocen, powinien najpierw zebrać je od innych, a dopiero potem pokazać własną. Jeszcze lepiej poprosić ludzi o krótkie zapisanie rekomendacji przed dyskusją. Można też poprosić konkretnie o kontrargument: „Znajdźcie najlepszy powód, dla którego mój wariant może być zły”. Samo „możecie się nie zgadzać” pomaga mniej niż proces, który daje sprzeciwowi realne miejsce. Reguła ogólna: jeśli chcesz niezależnej opinii, nie ustawiaj odpowiedzi zanim ją zbierzesz.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pokazać Annie, że samo pytanie o opinię nie zawsze wystarcza, jeśli jej stanowisko i styl sprawiają, że własna rekomendacja automatycznie staje się dla innych punktem odniesienia. Diagnoza pomaga zobaczyć różnice w potrzebie hierarchii, niezależności i gotowości do otwartego sprzeciwu, a porównanie profili Anny i Amiry pozwala Em przewidzieć, że zdanie prezeski może ważyć więcej, niż Anna zamierza. Przed spotkaniem Em może więc podpowiedzieć prostą zmianę kolejności: najpierw zbierz niezależne odpowiedzi, dopiero potem pokaż swoją. Jeśli podobny wzorzec pojawia się szerzej, dane zespołowe mogą ujawnić, że część ludzi regularnie czeka na sygnał lidera zamiast wnosić własne zdanie. Mikrolekcje utrwalają wtedy bardzo praktyczny nawyk: jeśli naprawdę chcesz usłyszeć cudzą opinię, najpierw zrób dla niej miejsce, zanim pokażesz własną.
Źródła
- Julian Pfrombeck; Chloe Levin; Derek D. Rucker; Adam D. Galinsky (2022). The hierarchy of voice framework: The dynamic relationship between employee voice and social hierarchy. Research in Organizational Behavior, 42(Supplement), 100179. https://doi.org/10.1016/j.riob.2022.100179 10.1016/j.riob.2022.100179
- Ingrid M. Nembhard; Amy C. Edmondson (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413 10.1002/job.413
- Tim R. W. de Wilde; Femke S. Ten Velden; Carsten K. W. De Dreu (2018). The anchoring-bias in groups. Journal of Experimental Social Psychology, 76, 116-126. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2018.02.001 10.1016/j.jesp.2018.02.001
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.