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En salle projet. Après une courte discussion, Zofia clôt le sujet et choisit l’option A. Amira commence le travail détaillé de mise en œuvre.
— On part sur A. On commence aujourd’hui.
Trois jours plus tard, Zofia revient avec de nouvelles données.
— On passe à B.
— Mais A, c’était la décision.
Pour Zofia, changer de cap prouve sa capacité d’adaptation. Pour Amira, cela signifie que quelque chose a été appelé « décision » trop tôt.
Quel rôle Empatyzer joue-t-il dans l’annonce d’un changement de décision ?
Empatyzer vous aide à comprendre que changer d’avis peut être une réponse rationnelle à de nouvelles données ou ressembler à un chaos. Cela permet de mieux comprendre comment communiquer un changement de décision.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Conseils: Aident à choisir le ton, le niveau de franchise et la manière de formuler l’attente dans une situation de « Décision aujourd’hui, décision demain » pour cette personne, au lieu d’utiliser un seul message pour tout le monde.
- Parler à Em d’une personne précise: Permet de préparer une conversation avec une personne précise autour de la situation « Décision aujourd’hui, décision demain » en fonction de vos différences et du contexte actuel, au lieu de partir d’une prescription générale.
- Vous par rapport à l’équipe: Fournit un point de référence pour la situation « Décision aujourd’hui, décision demain » : il montre si vous êtes similaire à l’équipe ou clairement différent d’elle dans des domaines tels que la flexibilité décisionnelle, les nouvelles données et la communication du changement.
Ce qui s’est vraiment passé
Zofia considère qu’une bonne décision doit pouvoir évoluer lorsque les données évoluent. Amira considère qu’une fois la décision prise, l’équipe doit pouvoir s’appuyer dessus ; la rouvrir trop souvent détruit le travail déjà investi. Elles voient donc des coûts différents. Zofia craint de rester sur une mauvaise option uniquement parce qu’elle a déjà été choisie. Amira craint d’investir du temps dans quelque chose qui cessera peut-être d’être valable dès le lendemain. Le conflit ne porte donc pas simplement sur le fait de changer d’avis, mais sur le coût de la réversibilité et le moment où une décision devient un engagement.
Ce que dit la recherche
Les recherches sur la décision montrent que les personnes apprécient souvent de conserver la possibilité de modifier leur choix, même si cette réversibilité peut aussi avoir des coûts psychologiques : davantage de comparaisons et parfois moins de satisfaction après avoir choisi (Gilbert et Ebert, 2002 ; Bullens et al., 2013). Les organisations rencontrent également le risque inverse : poursuivre une voie simplement parce qu’on y a déjà beaucoup investi, phénomène connu sous le nom d’escalade d’engagement (Staw, 1981 ; Sleesman et al., 2012). Ces deux courants montrent pourquoi ni « ne changez jamais » ni « restez toujours flexible » ne constitue une bonne règle générale.
Comment aborder la situation
Au moment de décider, dites tout de suite à quel point la décision est réversible et ce qui pourrait la rouvrir. Des étiquettes simples peuvent aider : « test d’une semaine », « décision réversible », ou « décision stable jusqu’à la fin du trimestre ». Il est également utile de définir quel niveau de nouvelles informations justifierait un nouvel examen. Règle générale : les personnes peuvent investir sereinement dans l’exécution lorsqu’elles savent si une décision est un test ou un engagement, et quelles informations pourraient la faire évoluer.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut montrer à Zofia et Amira qu’elles agissent toutes les deux de façon responsable, mais qu’elles placent le coût de l’incertitude à des endroits différents. Zofia préfère décider plus vite puis corriger la trajectoire ; Amira investit davantage dans la stabilité d’une décision dès que l’exécution commence. Le diagnostic et la comparaison des profils permettent à Em d’anticiper cette friction et de proposer un langage qui en change le sens : « Nous choisissons A comme test jusqu’à jeudi ; ces trois données peuvent encore faire basculer la décision. » Amira sait alors combien investir dans l’exécution, tandis que Zofia conserve la flexibilité qu’elle recherche. À l’échelle de l’équipe, Empatyzer peut aider à créer des définitions communes de « décision », « test » et « option provisoire ». Les microleçons renforcent cette précision pour que le changement de cap ne ressemble pas à du chaos et que la stabilité ne se transforme pas en rigidité.
Sources
- Daniel T. Gilbert; Jane E. J. Ebert (2002). Decisions and Revisions: The Affective Forecasting of Changeable Outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 82(4), 503-514. https://doi.org/10.1037/0022-3514.82.4.503 10.1037/0022-3514.82.4.503
- Lottie Bullens; Frenk van Harreveld; Jens Förster; Joop van der Pligt (2013). Reversible decisions: The grass isn't merely greener on the other side; it's also very brown over here. Journal of Experimental Social Psychology, 49(6), 1093-1099. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2013.07.011 10.1016/j.jesp.2013.07.011
- Barry M. Staw (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587. https://doi.org/10.5465/AMR.1981.4285694 10.5465/AMR.1981.4285694
- Dustin J. Sleesman; Donald E. Conlon; Gerry McNamara; Jonathan E. Miles (2012). Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541-562. https://doi.org/10.5465/AMJ.2010.0696 10.5465/AMJ.2010.0696
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