Na tej stronie
Sala projektowa. Po krótkiej dyskusji Zofia zamyka temat i wybiera wariant A. Amira zaczyna szczegółową pracę nad wykonaniem.
— Robimy wariant A. Ruszajmy dziś.
Trzy dni później Zofia wraca z nowymi danymi.
— Przechodzimy na B.
— Ale A było decyzją.
Dla Zofii zmiana jest dowodem elastyczności. Dla Amiry oznacza, że zbyt wcześnie nazwano coś decyzją.
Jaką rolę odgrywa Empatyzer w komunikowaniu zmiany decyzji?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że zmiana zdania może być racjonalną reakcją na nowe dane albo wyglądać jak chaos. Dzięki temu łatwiej zrozumieć, jak komunikować zmianę decyzji.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Porady: Pomagają dobrać ton, poziom bezpośredniości i sposób sformułowania oczekiwania w sytuacji „Decyzja dziś, decyzja jutro” do tej osoby, zamiast stosować jeden komunikat wobec wszystkich.
- Rozmowa z Em o konkretnej osobie: Pozwala przygotować rozmowę z konkretną osobą wokół sytuacji „Decyzja dziś, decyzja jutro” na podstawie Waszych różnic i aktualnego kontekstu, zamiast zaczynać od ogólnej recepty.
- Ty na tle zespołu: Daje punkt odniesienia dla sytuacji „Decyzja dziś, decyzja jutro”: pokazuje, czy w obszarach takich jak elastyczność decyzji, nowe dane i komunikowanie zmiany jesteś podobny do zespołu czy wyraźnie się od niego różnisz.
Co się naprawdę wydarzyło
Zofia uważa, że dobra decyzja powinna się zmieniać, gdy zmieniają się dane. Amira uważa, że jeśli decyzja została podjęta, zespół musi móc na niej budować; częste otwieranie jej od nowa niszczy pracę wykonaną po drodze. Obie strony widzą inny koszt. Zofia boi się trwania przy złej decyzji tylko dlatego, że już zapadła. Amira boi się inwestowania czasu w coś, co jutro znowu przestanie obowiązywać. Konflikt dotyczy więc nie samej zmiany zdania, lecz kosztu odwracalności i momentu, w którym decyzja staje się zobowiązaniem.
Jak można to uporządkować naukowo
Badania decyzji pokazują, że ludzie często lubią mieć możliwość zmiany wyboru, choć odwracalność może mieć także koszty psychologiczne, np. więcej porównań i mniejszą satysfakcję po wyborze (decision reversibility; Gilbert i Ebert, 2002; Bullens i in., 2013). Z punktu widzenia organizacji ważny jest też przeciwny problem: trwanie przy kierunku tylko dlatego, że już dużo w niego zainwestowano (eskalacja zaangażowania, escalation of commitment; Staw, 1981; Sleesman i in., 2012). Te dwa nurty pokazują, że ani „nigdy nie zmieniaj”, ani „zawsze bądź elastyczny” nie jest dobrą regułą.
Jak do tego podejść
Przy decyzji warto od razu powiedzieć, jak bardzo jest odwracalna i co może ją ponownie otworzyć. Można używać prostych etykiet: „test na tydzień”, „decyzja odwracalna”, „decyzja stabilna do końca kwartału”. Dobrze też określić próg nowych danych, przy którym wracamy do wyboru. Reguła ogólna: ludzie mogą bezpiecznie inwestować w wykonanie wtedy, gdy wiedzą, czy decyzja jest eksperymentem, czy zobowiązaniem i jakie informacje mogą ją zmienić.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pokazać Zofii i Amirze, że obie są odpowiedzialne, ale inaczej rozkładają koszt niepewności. Zofia woli szybciej zdecydować i później skorygować kurs, Amira mocniej inwestuje w stabilność decyzji, kiedy zacznie już wykonanie. Diagnoza i porównanie profili pozwalają Em uprzedzić ten konflikt i podpowiedzieć język, który zmienia jego odbiór: „wybieramy A jako test do czwartku; te trzy dane mogą jeszcze odwrócić decyzję”. Amira wie wtedy, ile może inwestować w wykonanie, a Zofia zachowuje elastyczność. Na poziomie zespołu Empatyzer może pomóc ustalić wspólne znaczenie słów „decyzja”, „test” i „wariant roboczy”. Mikrolekcje utrwalają tę precyzję, dzięki czemu zmiana zdania nie wygląda jak chaos, a stabilność nie zamienia się w sztywność.
Źródła
- Daniel T. Gilbert; Jane E. J. Ebert (2002). Decisions and Revisions: The Affective Forecasting of Changeable Outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 82(4), 503-514. https://doi.org/10.1037/0022-3514.82.4.503 10.1037/0022-3514.82.4.503
- Lottie Bullens; Frenk van Harreveld; Jens Förster; Joop van der Pligt (2013). Reversible decisions: The grass isn't merely greener on the other side; it's also very brown over here. Journal of Experimental Social Psychology, 49(6), 1093-1099. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2013.07.011 10.1016/j.jesp.2013.07.011
- Barry M. Staw (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587. https://doi.org/10.5465/AMR.1981.4285694 10.5465/AMR.1981.4285694
- Dustin J. Sleesman; Donald E. Conlon; Gerry McNamara; Jonathan E. Miles (2012). Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541-562. https://doi.org/10.5465/AMJ.2010.0696 10.5465/AMJ.2010.0696
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.