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Sala de proyecto. Después de una breve discusión, Zofia cierra el tema y elige la opción A. Amira empieza a trabajar en detalle sobre la ejecución.
— Vamos con A. Empezamos hoy.
Tres días después, Zofia vuelve con nuevos datos.
— Pasamos a B.
— Pero habíamos decidido A.
Para Zofia, cambiar de rumbo demuestra flexibilidad. Para Amira significa que algo se llamó “decisión” demasiado pronto.
¿Qué papel cumple Empatyzer al comunicar un cambio de decisión?
Empatyzer ayuda a ver que cambiar de opinión puede ser una respuesta racional a nuevos datos, pero también puede parecer caótico. Así resulta más fácil comunicar un cambio de decisión.
Funciones que pueden ayudarte:
- Consejos: Ayudan a adaptar a esa persona el tono, el grado de franqueza y la forma de expresar las expectativas en la situación «Una decisión hoy y otra mañana», en vez de usar el mismo mensaje con todo el mundo.
- Habla con Em sobre una persona concreta: Permite preparar una conversación con una persona concreta sobre la situación «Una decisión hoy y otra mañana» a partir de vuestras diferencias y del contexto actual, en vez de comenzar con una fórmula general.
- Tú frente al equipo: Ofrece un punto de referencia para esa situación: muestra si, en aspectos como la flexibilidad de las decisiones, los nuevos datos y la comunicación del cambio, te pareces al equipo o te diferencias claramente de él.
Qué pasó realmente
Zofia cree que una buena decisión debe cambiar cuando cambian los datos. Amira cree, en cambio, que una vez tomada una decisión el equipo debe poder construir sobre ella; reabrirla demasiado a menudo destruye trabajo ya invertido. Ven costes distintos. Zofia teme seguir ligada a una elección equivocada solo porque ya se tomó. Amira teme invertir tiempo en algo que mañana puede dejar de ser válido. El conflicto no está, por tanto, en cambiar de opinión en sí, sino en el coste de la reversibilidad y el momento en que una decisión se convierte en compromiso.
Qué dice la investigación
Los estudios sobre decisiones muestran que a las personas suele gustarles mantener la posibilidad de cambiar de elección, aunque la reversibilidad puede tener costes psicológicos como más comparaciones y menor satisfacción después de decidir (decision reversibility; Gilbert & Ebert, 2002; Bullens et al., 2013). Las organizaciones también se enfrentan al riesgo opuesto: seguir por un camino simplemente porque ya se han invertido recursos significativos, el fenómeno de escalation of commitment (Staw, 1981; Sleesman et al., 2012). En conjunto, estas líneas de investigación muestran por qué ni “no cambies nunca” ni “mantente siempre flexible” son reglas universalmente válidas.
Cómo abordarlo
Al tomar una decisión conviene decir hasta qué punto es reversible y qué información podría reabrirla. Ayudan etiquetas sencillas: “prueba de una semana”, “decisión reversible” o “estable hasta final de trimestre”. También es útil definir el umbral de nuevas evidencias que justificaría revisar la elección. La regla general es: las personas pueden invertir con seguridad en la ejecución cuando saben si una decisión es un experimento o un compromiso y qué información podría cambiarla.
Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em
Empatyzer puede mostrar a Zofia y Amira que ambas actúan de forma responsable, pero colocan el coste de la incertidumbre en lugares distintos. Zofia prefiere decidir más rápido y corregir el rumbo después; Amira da más valor a la estabilidad de la decisión una vez iniciada la ejecución. El diagnóstico y la comparación de perfiles permiten a Em prever la fricción y sugerir un lenguaje que cambie su significado: “Elegimos A como prueba hasta el jueves; estos tres datos todavía podrían hacernos cambiar de opción”. Amira sabe así cuánto invertir en la ejecución, mientras Zofia mantiene la flexibilidad que considera importante. A nivel de equipo, Empatyzer puede ayudar a crear significados compartidos para “decisión”, “prueba” y “opción de trabajo”. Las microlecciones refuerzan esa precisión, de manera que cambiar de rumbo no parezca caos y la estabilidad no se convierta en rigidez.
Fuentes
- Daniel T. Gilbert; Jane E. J. Ebert (2002). Decisions and Revisions: The Affective Forecasting of Changeable Outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 82(4), 503-514. https://doi.org/10.1037/0022-3514.82.4.503 10.1037/0022-3514.82.4.503
- Lottie Bullens; Frenk van Harreveld; Jens Förster; Joop van der Pligt (2013). Reversible decisions: The grass isn't merely greener on the other side; it's also very brown over here. Journal of Experimental Social Psychology, 49(6), 1093-1099. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2013.07.011 10.1016/j.jesp.2013.07.011
- Barry M. Staw (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587. https://doi.org/10.5465/AMR.1981.4285694 10.5465/AMR.1981.4285694
- Dustin J. Sleesman; Donald E. Conlon; Gerry McNamara; Jonathan E. Miles (2012). Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541-562. https://doi.org/10.5465/AMJ.2010.0696 10.5465/AMJ.2010.0696
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