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Lancement d’un projet transverse avec une nouvelle responsable. Olek veut, comme auparavant, régler directement les détails avec le client.
— Je vois ça avec le client et je reviens avec la décision.
— À partir de maintenant, tous les accords avec le client passent par moi — dit Zofia.
Zofia voit dans un point de décision unique de la clarté et de la responsabilité. Olek et Jonas commencent à y voir la perte d’une influence à laquelle ils étaient habitués.
Comment Empatyzer facilite-t-il la collaboration avec un nouveau responsable ?
Empatyzer vous aide à constater que le changement de superviseur modifie votre autonomie et vos règles de contact. Il est également utile de voir comment étiqueter les attentes avant qu’un conflit ne surgisse.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Parler à Em d’une personne précise: Permet de décrire à Em une situation « Nouveau patron, nouveau jeu », de prendre en compte les profils des deux parties et de préparer une version spécifique de la conversation ou du message avant le contact.
- Comparaison: Montre vos différences dans des domaines tels que le changement de manager, l’autonomie et les règles de contact, ce qui vous aide à comprendre pourquoi une situation « Nouveau patron, nouveau jeu » peut être différente pour vous.
- Vous par rapport à l’équipe: Montre comment votre profil se compare à celui de l’équipe dans des domaines tels que le changement de manager, l’autonomie et les règles de contact, ce qui permet de situer la situation « Nouveau patron, nouveau jeu » dans le contexte plus large du groupe.
Ce qui s’est vraiment passé
Olek et Jonas ont longtemps travaillé dans un système où ils avaient un accès direct au client et une grande autonomie dans leurs domaines. Zofia reprend le projet et crée un centre unique de décision. Pour elle, cela apporte de l’ordre : une personne voit l’ensemble, conduit les négociations et porte les engagements finaux. Pour Olek et Jonas, la même évolution signifie moins d’informations, moins d’influence et moins de responsabilité que ce qu’ils avaient l’habitude d’assumer. Personne n’avait besoin de formuler les anciennes règles, car elles semblaient évidentes. L’arrivée d’une nouvelle responsable révèle simplement que l’équipe avait développé des attentes non écrites sur l’autonomie et l’accès au client.
Ce que dit la recherche
En plus du contrat formel, les salariés se forgent des convictions sur ce que l’organisation ou leur manager leur donne et sur ce qui est attendu en retour. Cela concerne le salaire, mais aussi l’autonomie, le développement, la loyauté, l’influence ou la manière d’être traité : c’est le contrat psychologique (Rousseau, 1989). Ce « contrat » reste souvent implicite. Un changement de manager peut donc être vécu comme le retrait de quelque chose que le nouveau manager n’avait pourtant jamais promis personnellement. La scène comporte aussi une ambiguïté de rôle ordinaire : si l’on ne sait pas clairement qui parle au client, qui décide et qui est responsable du résultat, les personnes construisent facilement des attentes différentes (Jackson & Schuler, 1985).
Comment aborder la situation
Lorsqu’un leader change, annoncer de nouveaux objectifs ne suffit pas. Il faut aussi revisiter les droits de décision et les droits d’information : qui parle au client, que peut-on convenir sans validation, qu’est-ce qui doit être approuvé, qui voit les notes et qui répond de quel résultat ? Dans cette histoire, un partage viable pourrait être : Zofia conduit les négociations clés, Olek et Jonas gèrent les accords techniques, et tout le monde accède aux notes communes. Règle générale : un nouveau leader hérite non seulement des tâches, mais aussi des attentes existantes de l’équipe ; s’il veut les changer, il doit d’abord les rendre visibles puis renégocier consciemment la nouvelle façon de travailler.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut aider Zofia, Olek et Jonas à voir qu’un changement de leader n’est pas seulement un autre nom dans l’organigramme : il modifie souvent les règles non écrites d’influence, d’accès à l’information et d’autonomie. Zofia structure naturellement la responsabilité autour d’un centre de décision ; Olek et Jonas peuvent vivre la réduction des contacts directs comme un retrait de confiance. Grâce aux profils, aux rôles et aux données d’équipe, Em peut identifier précisément les éléments du nouveau style qui représenteront le plus grand changement pour ce groupe. Avant de mettre en place le nouveau modèle, Em peut aider Zofia à expliquer ce qui change, pourquoi, où les personnes continuent à décider seules et quelles informations restent accessibles. Les microleçons aident les leaders à gérer le changement non seulement par la structure, mais aussi par le sens que les personnes lui donnent. Une nouvelle règle claire fait moins mal qu’une nouvelle règle que chacun doit deviner.
Sources
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Denise M. Rousseau (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139. https://doi.org/10.1007/BF01384942 10.1007/BF01384942
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