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Stanza di progetto. Dopo una breve discussione Zofia chiude il tema e sceglie l’opzione A. Amira comincia il lavoro dettagliato di implementazione.
— Andiamo con A. Partiamo oggi.
Tre giorni dopo Zofia torna con nuovi dati.
— Passiamo a B.
— Ma avevamo deciso A.
Per Zofia cambiare direzione dimostra flessibilità. Per Amira significa che qualcosa è stato chiamato “decisione” troppo presto.
Che ruolo ha Empatyzer nel comunicare un cambio di decisione?
Empatyzer ti aiuta a capire che cambiare idea può essere una risposta razionale a nuovi dati o sembrare caos. Ciò rende più facile capire come comunicare un cambiamento nella decisione.
Funzioni che possono aiutarti:
- Suggerimenti: ti aiutano a scegliere il tono, il livello di franchezza e il modo di esprimere le aspettative in una situazione di "Decisione oggi, decisione domani" per questa persona, invece di usare un messaggio per tutti.
- Parla con Em di una persona specifica: ti consente di preparare una conversazione con una persona specifica attorno a una situazione "Decisione oggi, decisione domani" in base alle tue differenze e al contesto attuale, invece di iniziare con una prescrizione generale.
- Tu rispetto al team: fornisce un punto di riferimento per la situazione "Decisione oggi, decisione domani": mostra se sei simile alla squadra o chiaramente diverso da essa in aree come la flessibilità decisionale, i nuovi dati e la comunicazione del cambiamento.
Cosa è successo davvero
Zofia ritiene che una buona decisione debba cambiare quando cambiano i dati. Amira ritiene invece che, una volta presa una decisione, il team debba poter costruire su quella base; riaprirla troppo spesso distrugge lavoro già investito. Vedono costi diversi. Zofia teme di restare legata a una scelta sbagliata solo perché è già stata fatta. Amira teme di investire tempo in qualcosa che domani potrebbe smettere di essere valido. Il conflitto non riguarda quindi il cambiare idea in sé, ma il costo della reversibilità e il momento in cui una decisione diventa un impegno.
Cosa dice la ricerca
Gli studi sulle decisioni mostrano che alle persone spesso piace mantenere la possibilità di cambiare scelta, anche se la reversibilità può avere costi psicologici come più confronti e minore soddisfazione dopo la scelta (decision reversibility; Gilbert & Ebert, 2002; Bullens et al., 2013). Le organizzazioni affrontano però anche il rischio opposto: continuare su una strada semplicemente perché sono già state investite risorse significative, il fenomeno della escalation of commitment (Staw, 1981; Sleesman et al., 2012). Insieme, queste linee di ricerca mostrano perché né “non cambiare mai” né “restare sempre flessibili” siano regole valide in assoluto.
Come affrontarlo
Quando si prende una decisione, conviene dire quanto sia reversibile e quali informazioni potrebbero riaprirla. Etichette semplici aiutano: “test di una settimana”, “decisione reversibile” oppure “stabile fino alla fine del trimestre”. È utile anche definire la soglia di nuove evidenze che farebbe riesaminare la scelta. La regola generale è: le persone possono investire con sicurezza nell’esecuzione quando sanno se una decisione è un esperimento o un impegno e quali informazioni potrebbero cambiarla.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può mostrare a Zofia e Amira che entrambe stanno agendo responsabilmente, ma collocano il costo dell’incertezza in punti diversi. Zofia preferisce decidere più rapidamente e correggere la rotta in seguito; Amira attribuisce più valore alla stabilità della decisione una volta iniziata l’esecuzione. La diagnosi e il confronto dei profili permettono a Em di prevedere l’attrito e suggerire un linguaggio che ne cambi il significato: “Scegliamo A come test fino a giovedì; questi tre dati potrebbero ancora farci cambiare opzione”. Amira sa così quanto investire nell’esecuzione, mentre Zofia mantiene la flessibilità che considera importante. A livello di team, Empatyzer può aiutare a creare significati condivisi per “decisione”, “test” e “opzione di lavoro”. Le microlezioni rafforzano questa precisione, così cambiare direzione non sembra caos e la stabilità non si trasforma in rigidità.
Fonti
- Daniel T. Gilbert; Jane E. J. Ebert (2002). Decisions and Revisions: The Affective Forecasting of Changeable Outcomes. Journal of Personality and Social Psychology, 82(4), 503-514. https://doi.org/10.1037/0022-3514.82.4.503 10.1037/0022-3514.82.4.503
- Lottie Bullens; Frenk van Harreveld; Jens Förster; Joop van der Pligt (2013). Reversible decisions: The grass isn't merely greener on the other side; it's also very brown over here. Journal of Experimental Social Psychology, 49(6), 1093-1099. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2013.07.011 10.1016/j.jesp.2013.07.011
- Barry M. Staw (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587. https://doi.org/10.5465/AMR.1981.4285694 10.5465/AMR.1981.4285694
- Dustin J. Sleesman; Donald E. Conlon; Gerry McNamara; Jonathan E. Miles (2012). Cleaning Up the Big Muddy: A Meta-Analytic Review of the Determinants of Escalation of Commitment. Academy of Management Journal, 55(3), 541-562. https://doi.org/10.5465/AMJ.2010.0696 10.5465/AMJ.2010.0696
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