Na této stránce
Úvodní setkání společného projektu. Karim chce týmu ukázat, že důvěřuje jeho kompetencím, a proto začne otázkou. Amira čeká na jasný směr od člověka, který projekt vede.
— Co bychom podle vás měli udělat?
— Opravdu, vyberte si.
Karim v předání volby vidí respekt a samostatnost. Amira začíná přemýšlet, kdo vlastně nese odpovědnost za směr.
Jak Empatyzer pomáhá zohlednit vliv hierarchie na autonomii?
Empatyzer ti pomůže vidět, že vedoucí předává rozhodnutí týmu a tým na lídra stále čeká. Umožňuje také zkontrolovat, jak hierarchie ovlivňuje skutečnou autonomii.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Ty ve srovnání s týmem: Porovnává tvůj způsob jednání s týmem v oblastech, jako je hierarchie, autonomie a skutečné rozhodování, takže je snazší zjistit, odkud pochází nedorozumění "Vůdce se ptá. Tým čeká na vůdce".
- Organizační kultura: Ukazuje preferovanou a aktuální organizační kulturu, která pomáhá ověřit, zda situace "Vůdce se ptá. Tým čeká na vůdce" souvisí s dominantní normou společnosti nebo týmu, a nikoli pouze s charakterem jednotlivců.
- Rozhovor s Em o týmu: Umožňuje probrat problém "Vůdce se ptá. Tým čeká na vůdce" s Em v kontextu celého týmu a připravit společné pravidlo, které omezí podobná nedorozumění do budoucna.
Co se skutečně stalo
Karim chce vyjádřit důvěru a dát lidem vliv, proto se ptá: „co vy zvolíte?“. Amira to ale automaticky nevnímá jako respekt. Když Karim projekt vede, očekává od něj nejprve cíl, hranice a odpovědnost za směr. Teprve uvnitř tohoto rámce chce rozhodovat samostatně. Karim tedy vidí „předávám vám vliv“, zatímco Amira „vedoucí neříká, za co odpovídá“. Není to spor o to, zda je autonomie dobrá. Je to spor o to, na jaké úrovni má autonomie začínat.
Co říká výzkum
Vedení, které dává lidem vliv a samostatnost, v průměru souvisí s lepší motivací, kreativitou a výsledky (empowering leadership; Lee, Willis & Tian, 2018). Výzkum ale také ukazuje, že nesoulad očekávání vedoucího a zaměstnance ohledně míry samostatnosti může zvyšovat nejasnost role, zvlášť když vedoucí dává více autonomie, než druhý člověk očekává (Humborstad & Kuvaas, 2013). „Více empowermentu“ tedy není automaticky lepší odpovědí v každé situaci. Potřebná je také jasnost cíle a hranic.
Jak k tomu přistoupit
Vedoucí může oddělit tři věci: co je cílem, jaké jsou hranice, kdo rozhoduje o způsobu. Například: „Cíl a termín jsou moje odpovědnost. Řešení si zvolíte vy. Pokud náklady přesáhnou X, vracíte se za mnou.“ Vliv pak nepůsobí jako opuštění odpovědnosti. Obecné pravidlo: nejpoužitelnější autonomie má jasně vymezené hřiště; člověk má vědět, kde končí rozhodnutí vedoucího a začíná jeho vlastní.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Karimovi ukázat, že předání rozhodnutí týmu nemusí být vždy čteno jako důvěra. Diagnostika a kulturní vrstva mohou odhalit, že Karim přirozeně zkracuje odstup a dává hodně volnosti, zatímco Amira u důležitého projektu nejprve potřebuje vědět, kde leží odpovědnost vedoucího a hranice jejího mandátu. Em může Karimovi pomoci projekt otevřít jinak: „Cíl a tyto tři hranice stanovím já; cestu si zvolíte vy.“ Amira tak dostane skutečný prostor k jednání místo rozhodovacího vakua. Týmová data mohou ukázat, zda se stejná nejistota týká širší skupiny, a mikrolekce upevňují u vedoucích rozdíl mezi autonomií a ponecháním lidí bez rámce, který potřebují k samostatnosti.
Zdroje
- Sut I Wong Humborstad; Bård Kuvaas (2013). Mutuality in leader–subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 363-377. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.01.003 10.1016/j.leaqua.2013.01.003
- Allan Lee; Sara Willis; Amy Wei Tian (2018). Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325. https://doi.org/10.1002/job.2220 10.1002/job.2220
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.