Na této stránce
Zasedací místnost, volba mezi dvěma variantami. Anna začne vlastním názorem a teprve potom se zeptá týmu. Amira má na papíře jinou volbu.
— Já bych zvolila A. Ale co si o tom myslíte vy?
— A je v pořádku, odpoví po chvíli Amira.
Anna má pocit, že otevřela diskusi. Amira je přesvědčená, že správná odpověď zazněla ještě před otázkou.
Jak Empatyzer pomáhá lídrovi nenaznačovat týmu odpověď?
Empatyzer ti pomůže vidět, že se vůdce ptá na tvůj názor, ale nejprve ti poskytne tvou vlastní odpověď. To usnadňuje pochopení toho, jak status ovlivňuje hlas týmu a kvalitu rozhodnutí.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Tvůj styl vedení: Pomáhá ti vidět, jak přirozeně ovlivňujete lidi, děláte rozhodnutí a reagujete na opozici, což je důležité v situaci „Ptali jsi se poté, co jsi odpověděli“.
- Ty ve srovnání s týmem: Poskytuje referenční bod pro situaci „Ptali jsi se po odpovědi“: ukazuje, zda jsi podobní týmu nebo se od něj jasně lišíte v oblastech, jako je postavení vedoucího, mluvení a ovlivňování rozhodnutí.
- Rozhovor s Em o týmu: Umožňuje prodiskutovat problém „Ptali jsi se po odpovědi“ s Em v kontextu celého týmu a připravit společné pravidlo, které omezí podobná nedorozumění do budoucna.
Co se skutečně stalo
Anna chce znát názor týmu, ale než se na něj zeptá, řekne, co by sama jako generální ředitelka zvolila. Pro ni je to férové zveřejnění vlastního pohledu. Pro Amiru je to zároveň informace o tom, co pravděpodobně očekává člověk s nejvyšším postavením v místnosti. Formálně zůstává otázka otevřená, psychologicky se však prostor možných odpovědí zužuje. Amira může mít lepší variantu a současně dojít k závěru, že sociální cena nesouhlasu je vyšší než přínos jeho vyslovení. To neznamená, že Anna kritiku zakázala. Stačí, že její názor nastavil výchozí bod, vůči němuž se ostatní odpovědi poměřují.
Co říká výzkum
První uvedená informace může ovlivnit pozdější hodnocení i samotnou diskusi, což odpovídá efektu zakotvení, anchoring. Výzkumy ukazují, že podobným výchozím bodům mohou podléhat i skupiny, zvlášť když se objeví brzy (de Wilde, Ten Velden & De Dreu, 2018). Zároveň víme, že hierarchie mění ochotu zaměstnanců vyjadřovat odlišné názory a že chování vedoucího může sociální cenu otevřeného nesouhlasu snižovat nebo zvyšovat (hierarchy of voice; Pfrombeck et al., 2022; leader inclusiveness; Nembhard & Edmondson, 2006). Tyto dvě linie výzkumu společně dobře vysvětlují, proč „Co si o tom myslíte?“ položené až po názoru ředitelky není totéž jako stejná otázka položená před ním.
Jak k tomu přistoupit
Pokud vedoucí skutečně chce nezávislá hodnocení, měl by je nejprve získat od ostatních a teprve potom ukázat vlastní. Ještě lepší je požádat lidi, aby si před diskusí krátce zapsali své doporučení. Lze také cíleně vyžádat protiargument: „Najděte nejlepší důvod, proč by moje varianta mohla být špatná.“ Samotné „můžete nesouhlasit“ pomáhá méně než proces, který nesouhlasu dává skutečné místo. Obecné pravidlo: pokud chcete nezávislý názor, nenastavujte odpověď dřív, než ji získáte.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Anně ukázat, že samotná otázka na názor nemusí stačit, pokud její pozice a styl způsobují, že se její vlastní doporučení automaticky stává referenčním bodem. Diagnostika pomáhá zachytit rozdíly v postoji k hierarchii, potřebě nezávislosti a ochotě otevřeně nesouhlasit; porovnání profilů Anny a Amiry umožní Em předvídat, že názor ředitelky může mít větší váhu, než Anna zamýšlí. Před poradou může Em doporučit jednoduchou změnu pořadí: nejprve sesbírej nezávislé odpovědi a teprve potom ukaž vlastní. Pokud se stejný vzorec objevuje ve větším měřítku, týmová data mohou odhalit, že část lidí pravidelně čeká na signál vedoucího místo toho, aby přinesla vlastní pohled. Mikrolekce upevňují velmi praktický návyk: pokud chcete skutečně slyšet názor druhého, nejprve pro něj vytvořte prostor a teprve potom ukažte svůj.
Zdroje
- Julian Pfrombeck; Chloe Levin; Derek D. Rucker; Adam D. Galinsky (2022). The hierarchy of voice framework: The dynamic relationship between employee voice and social hierarchy. Research in Organizational Behavior, 42(Supplement), 100179. https://doi.org/10.1016/j.riob.2022.100179 10.1016/j.riob.2022.100179
- Ingrid M. Nembhard; Amy C. Edmondson (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413 10.1002/job.413
- Tim R. W. de Wilde; Femke S. Ten Velden; Carsten K. W. De Dreu (2018). The anchoring-bias in groups. Journal of Experimental Social Psychology, 76, 116-126. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2018.02.001 10.1016/j.jesp.2018.02.001
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.