Na tej stronie
Sala spotkań, wybór wariantu projektu. Anna pokazuje swoją preferencję, ale zaprasza Amirę do podważenia jej pomysłu.
— Mój pierwszy wybór to A. Mogę się mylić.
— Amira, znajdź najlepszy argument przeciw A.
— Naprawdę przeciw?
Anna chce pokazać, że sprzeciw jest dozwolony. Amira dopiero sprawdza, czy zaproszenie prezeski naprawdę oznacza bezpieczną zgodę na niezgodę.
Co Empatyzer wnosi do budowania bezpiecznego sprzeciwu?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że „Mogę się mylić” nie gwarantuje bezpiecznego sprzeciwu. Pozwala też sprawdzić, jakie zachowania lidera naprawdę otwierają dyskusję.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Twój styl przywództwa: Pomaga zobaczyć, jak naturalnie wpływasz na ludzi, podejmujesz decyzje i reagujesz na sprzeciw, co ma znaczenie w sytuacji „Mogę się mylić”.
- Ty na tle zespołu: Porównuje Twój sposób działania z zespołem w obszarach takich jak status lidera, bezpieczeństwo sprzeciwu i zabieranie głosu, dzięki czemu łatwiej zobaczyć, skąd bierze się nieporozumienie „Mogę się mylić”.
- Rozmowa z Em o zespole: Pozwala omówić z Em problem „Mogę się mylić” w kontekście całego zespołu i przygotować wspólną zasadę, która ogranicza podobne nieporozumienia w przyszłości.
Co się naprawdę wydarzyło
Anna mówi, że może się mylić, ale sama deklaracja jeszcze nie daje Amirze pewności, że sprzeciw jest bezpieczny. Amira wie, że Anna jest prezeską i jej opinia ma realny ciężar. Dlatego dopiero konkretne zachowanie Anny zmienia sytuację: prosi Amirę o najmocniejszy argument przeciw własnej propozycji, słucha go i bez obrażania się zmienia decyzję. To staje się dla Amiry dowodem, że zdanie „możesz się ze mną nie zgodzić” nie jest tylko grzecznościową formułą. Najważniejsze w tej historii jest więc przejście od deklarowanego bezpieczeństwa do bezpieczeństwa pokazanego w zachowaniu.
Jak można to uporządkować naukowo
Ludzie podejmują ryzyko interpersonalne, np. zgłaszają błąd, kwestionują pomysł szefa czy przyznają się do niewiedzy, gdy wierzą, że nie zostaną za to upokorzeni lub ukarani (bezpieczeństwo psychologiczne; Edmondson, 1999; Edmondson i Lei, 2014). W zespołach z różnicami statusu szczególnie ważne są zachowania lidera, które aktywnie zapraszają wkład innych i pokazują, że jest on ceniony (inkluzywność lidera, leader inclusiveness; Nembhard i Edmondson, 2006). Badania nad milczeniem w pracy pokazują też, że ludzie często mają mocno zakorzenione przekonania o tym, kiedy „lepiej się nie wychylać”, nawet jeśli formalnie wolno mówić (ukryte reguły samocenzury; Detert i Edmondson, 2011). Dlatego jedna deklaracja lidera nie musi od razu zmienić zachowania zespołu.
Jak do tego podejść
Lider powinien pokazywać, co dzieje się po sprzeciwie. Można prosić o kontrargument przed podaniem własnego zdania, rotacyjnie wyznaczać osobę mającą znaleźć ryzyko albo samemu powiedzieć: „zmieniam zdanie, bo ten argument jest lepszy”. Ważne jest też niekaranie później osoby za to, że skorzystała z zaproszenia do dyskusji. Reguła ogólna: ludzie uczą się bezpieczeństwa nie z haseł, tylko z obserwacji, jak naprawdę reagujesz, kiedy ktoś powie ci coś niewygodnego.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pomóc Annie zbudować nie tylko deklarację otwartości, ale realne doświadczenie bezpiecznego sprzeciwu. Diagnoza i warstwa kulturowa mogą pokazać, że jej pozycja i zdecydowany styl zwiększają wagę nawet dobrze brzmiącego „możecie się nie zgadzać”, szczególnie dla osób ostrożniejszych wobec hierarchii. Porównanie profili pozwala Em podpowiedzieć konkretne zachowanie: poprosić Amirę o najmocniejszy argument przeciw własnej propozycji, wysłuchać go i jasno pokazać, co z nim robi. Dane zespołowe mogą później pokazać, czy głos i sprzeciw są rozłożone szeroko, czy skupione w kilku osobach. Mikrolekcje utrwalają u lidera najważniejszą rzecz: bezpieczeństwo powstaje z powtarzalnych reakcji na niewygodne informacje, nie z samego zapewnienia, że można mówić otwarcie.
Źródła
- Ingrid M. Nembhard; Amy C. Edmondson (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413 10.1002/job.413
- Amy C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 10.2307/2666999
- Amy C. Edmondson; Zhike Lei (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.