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Besprechungsraum, Entscheidung zwischen zwei Optionen. Anna nennt zuerst ihre eigene Präferenz und fragt erst danach das Team. Amira hat sich in ihren Notizen für etwas anderes entschieden.
– Ich würde A nehmen. Aber was meint ihr?
– A passt – sagt Amira nach einer kurzen Pause.
Anna glaubt, die Diskussion geöffnet zu haben. Amira hat das Gefühl, die richtige Antwort sei schon vor der Frage genannt worden.
Wie hilft Empatyzer Führungskräften, dem Team keine Antwort vorzugeben?
Mithilfe von Empatyzer erkennst du, dass der Leiter dich um deine Meinung bittet, aber zunächst deine eigene Antwort gibt. Dies macht es einfacher zu verstehen, wie sich der Status auf die Stimme des Teams und die Qualität von Entscheidungen auswirkt.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Dein Führungsstil:Mit dieser Funktion kannst du sehen, wie du auf natürliche Weise Menschen beeinflusst, Entscheidungen triffst und auf Widerstand reagierst, was in einer Situation, in der du gefragt hast, nachdem du die Antwort gegeben hast, wichtig ist.
- Du im Vergleich zum Team:Liefert dir eine Grundlage für „Du hast gefragt, nachdem du geantwortet hast“: Es zeigt, ob du dem Team in Bereichen wie Führungsstatus, Wortmeldungen und Beeinflussung von Entscheidungen ähnlich sind oder dich deutlich davon unterscheidest.
- Gespräch mit Em über dein Team:Mit dieser Funktion kannst du das Problem „Du hast nach der Antwort gefragt“ mit Em im Kontext des gesamten Teams besprechen und eine gemeinsame Regel vorbereiten, die ähnliche Missverständnisse in Zukunft reduziert.
Was wirklich passiert ist
Anna möchte die Meinung des Teams tatsächlich hören. Bevor sie danach fragt, sagt sie jedoch, was sie als CEO wählen würde. Für sie ist das einfach Transparenz über die eigene Sicht. Für Amira ist es zugleich ein Signal dafür, was die ranghöchste Person im Raum wahrscheinlich erwartet. Formal bleibt die Frage offen. Psychologisch kann sich der Spielraum möglicher Antworten plötzlich verengen. Amira kann eine stärkere Alternative haben und trotzdem entscheiden, dass die sozialen Kosten des Widerspruchs größer sind als der Nutzen, sie einzubringen. Anna hat Kritik nicht verboten. Ihre Meinung musste nur zum Bezugspunkt werden, an dem jede andere Antwort gemessen wird.
Was die Forschung dazu sagt
Die erste Information, die Menschen erhalten, kann spätere Urteile und Diskussionen beeinflussen – der sogenannte Ankereffekt. Forschung zeigt, dass sich auch Gruppen an frühen Bezugspunkten orientieren können (de Wilde, Ten Velden & De Dreu, 2018). Unabhängig davon zeigt Forschung zu Employee Voice, dass Hierarchie die Bereitschaft beeinflusst, eine abweichende Sicht zu äußern, während Führungsverhalten die wahrgenommenen Kosten des Widerspruchs erhöhen oder senken kann (Pfrombeck et al., 2022; Nembhard & Edmondson, 2006). Zusammen erklären diese Befunde, warum die Frage „Was meint ihr?“ nach einer klaren Präferenz des CEO psychologisch nicht dieselbe ist wie dieselbe Frage davor.
Wie man damit umgehen kann
Wenn eine Führungskraft wirklich unabhängige Einschätzungen möchte, sollte sie diese einsammeln, bevor sie die eigene Position offenlegt. Noch besser ist es, die Beteiligten vor der Diskussion kurz ihre Empfehlung notieren zu lassen. Man kann auch gezielt zum Widerspruch einladen: „Nennt mir den stärksten Grund, warum meine Option falsch sein könnte.“ Zu sagen „Ihr dürft widersprechen“ hilft weniger als ein Ablauf, in dem Widerspruch tatsächlich einen festen Platz hat. Die allgemeine Regel lautet: Wenn du eine unabhängige Meinung willst, setze die Antwort nicht, bevor du sie eingesammelt hast.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann Anna zeigen, dass die bloße Frage nach Meinungen nicht immer reicht, wenn ihre Position und ihr Kommunikationsstil die eigene Empfehlung zu einem starken Bezugspunkt machen. Die Diagnose kann Unterschiede im Umgang mit Hierarchie, in Unabhängigkeit und in der Bereitschaft zu offenem Widerspruch sichtbar machen. Durch den Vergleich von Annas und Amiras Profilen kann Em vorhersehen, dass die Sicht des CEO mehr Gewicht bekommen kann, als Anna beabsichtigt. Vor dem Meeting kann Em eine einfache Änderung der Reihenfolge vorschlagen: erst unabhängige Antworten sammeln, dann die eigene Position nennen. Wenn dasselbe Muster breiter auftritt, können Teamdaten zeigen, dass manche Menschen regelmäßig auf ein Signal der Führung warten, statt die eigene Sicht einzubringen. Mikrolektionen festigen eine praktische Gewohnheit: Wenn du die Meinung anderer wirklich hören willst, schaffe dafür Raum, bevor du ihnen deine eigene zeigst.
Quellen
- Julian Pfrombeck; Chloe Levin; Derek D. Rucker; Adam D. Galinsky (2022). The hierarchy of voice framework: The dynamic relationship between employee voice and social hierarchy. Research in Organizational Behavior, 42(Supplement), 100179. https://doi.org/10.1016/j.riob.2022.100179 10.1016/j.riob.2022.100179
- Ingrid M. Nembhard; Amy C. Edmondson (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413 10.1002/job.413
- Tim R. W. de Wilde; Femke S. Ten Velden; Carsten K. W. De Dreu (2018). The anchoring-bias in groups. Journal of Experimental Social Psychology, 76, 116-126. https://doi.org/10.1016/j.jesp.2018.02.001 10.1016/j.jesp.2018.02.001
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