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À la fin d’un projet, Anna passe déjà au sujet suivant lorsque Maja l’arrête.
— Tu peux me dire ce que j’ai bien fait sur ce projet ?
— S’il y avait eu un problème, je te l’aurais forcément dit.
Pour Anna, l’absence de critique suffit à signaler sa confiance. Maja ne sait toujours pas quels comportements précis méritent d’être reproduits.
Comment Empatyzer transforme-t-il l’absence de critique en feedback clair ?
Empatyzer vous aide à voir que le patron peut percevoir le manque de commentaires comme un éloge et que l’employé peut ne pas savoir s’il va dans la bonne direction. Il est ainsi plus facile de comprendre comment combler cet écart.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Parler à Em d’une personne précise: Permet de préparer une conversation avec une personne précise autour de la situation « Si je ne dis rien, c’est bon » en fonction de vos différences et du contexte actuel, au lieu de partir d’une prescription générale.
- Conseils: Aident à choisir le ton, le niveau de franchise et la manière d’exprimer l’attente dans une situation de « Si je ne dis rien, ça va » pour cette personne, au lieu d’utiliser un seul message pour tout le monde.
- À retenir: Réduit la relation à quelques règles simples qu’il vaut la peine d’avoir à portée de main dans la situation suivante, du type "Si je ne dis rien, c’est bon", avant le retour des vieux automatismes.
Ce qui s’est vraiment passé
Anna voit son style de management comme simple et juste : lorsqu’il y a un problème, elle le dit ; si elle ne dit rien, c’est que tout fonctionne. Maja a besoin de davantage que l’absence d’alarme. Elle veut savoir ce qu’elle a précisément bien fait et ce qu’elle devrait reproduire consciemment. Cela n’a pas forcément à voir avec un besoin de compliments ou de réassurance. Le silence signifie seulement « je ne vois pas de problème » ; il ne répond pas à « quelles parties de ma manière de faire ont été efficaces ? ». Cette distinction compte particulièrement lorsqu’une personne construit encore son propre modèle interne de ce qu’est un bon travail.
Ce que dit la recherche
Les recherches sur les retours montrent qu’il fait partie de l’apprentissage, mais que ses effets dépendent du contenu et de la manière dont il est délivré ; donner simplement davantage de feedback n’améliore pas toujours la performance (Kluger & DeNisi, 1996 ; Goodman, Wood & Chen, 2011). Les travaux sur l’rapport au feedback suggèrent aussi que les personnes plus ouvertes au feedback ont tendance à le rechercher davantage et à mieux l’utiliser au travail (méta-analyse de 46 échantillons, 2023). Du point de vue de l’apprentissage, un retour positif peut donc être autre chose qu’une récompense : il indique quel comportement a été efficace et aide la personne à construire son propre standard.
Comment aborder la situation
Il n’est pas nécessaire de féliciter tout en permanence. Il suffit de nommer ponctuellement quelque chose de précis : « Ce résumé fonctionnait bien parce que tu as séparé les faits des décisions », ou « Tu as bien géré la réunion au moment où tu as empêché la discussion de partir dans tous les sens. » C’est bien plus utile qu’un « super travail » générique. Règle générale : l’absence de critique indique ce qui n’a pas besoin d’être corrigé ; un bon retour positif indique ce qui mérite d’être volontairement répété.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut aider Anna et Maja à voir que le silence n’est pas une information neutre pour tout le monde. Anna peut naturellement fonctionner selon la règle « je parle seulement lorsque quelque chose doit être corrigé », tandis que Maja peut avoir besoin d’un signal positif comme calibration : qu’est-ce qui fonctionne précisément et devrait être répété ? Les profils de personnalité et de motivation peuvent montrer des différences dans les besoins d’approbation, de certitude ou de fréquence des retours. Em peut aider Anna à introduire un rituel très léger : de temps en temps, nommer un comportement à conserver sans en faire une cérémonie. Il peut aussi aider Maja à demander une information concrète plutôt qu’attendre un compliment. Les microleçons rappellent que le retour positif n’est pas forcément une récompense ou une flatterie ; il s’agit souvent simplement d’une information utile sur ce qu’il faut continuer à faire.
Sources
- Avraham N. Kluger; Angelo DeNisi (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 10.1037/0033-2909.119.2.254
- Jodi S. Goodman; Robert E. Wood; Zheng Chen (2011). Feedback specificity, information processing, and transfer of training. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), 253-267. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.01.001 10.1016/j.obhdp.2011.01.001
- Ian M. Katz; Caroline M. Moughan; Cort W. Rudolph (2023). Feedback orientation: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 33(4), 100986. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100986 10.1016/j.hrmr.2023.100986
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