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Nach Abschluss eines Projekts. Anna ist gedanklich schon beim nächsten Thema, als Maja sie aufhält.
– Kannst du mir sagen, was in diesem Projekt gut war?
– Wenn etwas schlecht gewesen wäre, hätte ich es dir sicher gesagt.
Für Anna ist fehlende Kritik ein ausreichendes Signal von Vertrauen. Maja weiß trotzdem nicht, welche konkreten Verhaltensweisen sie wiederholen sollte.
Wie hilft Empatyzer, fehlende Kritik in klares Feedback zu verwandeln?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass der Chef das Fehlen von Kommentaren möglicherweise als Lob auffasst und der Mitarbeiter möglicherweise nicht weiß, ob er in die richtige Richtung geht. Dies macht es einfacher zu verstehen, wie diese Lücke geschlossen werden kann.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Gespräch mit Em über eine konkrete Person:Mit dieser Funktion kannst du ein Gespräch mit einer bestimmten Person rund um die Situation „Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung“ auf der Grundlage deiner Differenzen und des aktuellen Kontexts vorbereiten, anstatt mit einem allgemeinen Rezept zu beginnen.
- Tipps:Helfen dir dabei, den Ton, den Grad der Direktheit und den Ausdruck der Erwartung in einer Situation zu wählen, in der es heißt: „Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung“ für diese Person, anstatt eine einzige Botschaft für alle zu verwenden.
- Merken:Reduziert die Beziehung auf ein paar einfache Regeln, die es wert ist, in der nächsten „Wenn ich nichts sage, ist es in Ordnung“-Situation zur Hand zu haben, bevor die alten Automatismen zurückkommen.
Was wirklich passiert ist
Anna hält ihren Führungsstil für einfach und fair: Wenn es ein Problem gibt, sagt sie es; wenn sie schweigt, bedeutet das, dass alles funktioniert. Maja braucht jedoch mehr als nur das Ausbleiben eines Alarms. Sie möchte wissen, was genau sie gut gemacht hat und was sie bewusst wiederholen sollte. Dabei muss es weder um ein besonderes Lobbedürfnis noch um „Streicheleinheiten“ gehen. Schweigen sagt lediglich „Ich sehe kein Problem“, beantwortet aber nicht die Frage „Welche Elemente meines Handelns waren richtig?“. Das ist besonders wichtig bei Aufgaben, bei denen jemand erst ein eigenes Muster guter Arbeit entwickelt.
Was die Forschung dazu sagt
Forschung zu Feedback zeigt, dass Rückmeldung ein Teil von Lernen ist, ihre Wirkung aber von Inhalt und Art der Vermittlung abhängt. Einfach „mehr Feedback“ verbessert Leistung nicht automatisch (Kluger & DeNisi, 1996; Goodman, Wood & Chen, 2011). Studien zur Feedbackorientierung zeigen außerdem, dass Menschen, die offener für Rückmeldung sind, häufiger danach suchen und sie bei der Arbeit besser nutzen (Meta-Analyse von 46 Stichproben, 2023). Aus Lernperspektive kann positive Rückmeldung daher mehr sein als eine Belohnung: Sie zeigt, welches Verhalten funktioniert hat und hilft, ein eigenes Muster guter Arbeit aufzubauen.
Wie man damit umgehen kann
Man muss nicht alles loben. Es reicht, gelegentlich konkret zu benennen: „Diese Zusammenfassung war gut, weil du Fakten und Entscheidungen klar getrennt hast“ oder „In diesem Meeting hast du den richtigen Moment erwischt, um das Gespräch zurück zum Thema zu holen“. Solche Informationen sind deutlich nützlicher als ein allgemeines „super“. Die allgemeine Regel lautet: Fehlende Kritik sagt, was nicht repariert werden muss. Gutes positives Feedback sagt, was man bewusst weiterführen sollte.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann Anna und Maja zeigen, dass das Fehlen einer Botschaft nicht für alle dieselbe Information enthält. Anna kann natürlicherweise nach dem Prinzip arbeiten „Ich melde mich nur, wenn etwas verbessert werden muss“, während Maja positives Feedback als Kalibrierung braucht: Was genau funktioniert und sollte wiederholt werden? Persönlichkeitsprofil und Motive können Unterschiede im Bedürfnis nach Akzeptanz, Sicherheit und Feedbackhäufigkeit sichtbar machen. Em kann Anna helfen, einen sehr kurzen Rhythmus einzuführen: Von Zeit zu Zeit ein Verhalten benennen, das beibehalten werden sollte, ohne daraus eine Zeremonie zu machen. Maja kann Em helfen, gezielt nach Information zu fragen, statt auf Lob zu warten. Mikrolektionen vermitteln Führungskräften, dass positives Feedback weder Belohnung noch „Streicheln“ sein muss. Häufig ist es schlicht Information darüber, was fortgeführt werden sollte.
Quellen
- Avraham N. Kluger; Angelo DeNisi (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 10.1037/0033-2909.119.2.254
- Jodi S. Goodman; Robert E. Wood; Zheng Chen (2011). Feedback specificity, information processing, and transfer of training. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), 253-267. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.01.001 10.1016/j.obhdp.2011.01.001
- Ian M. Katz; Caroline M. Moughan; Cort W. Rudolph (2023). Feedback orientation: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 33(4), 100986. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100986 10.1016/j.hrmr.2023.100986
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