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Al terminar un proyecto. Anna ya está pasando al siguiente tema cuando Maja la detiene.
— ¿Puedes decirme qué hice bien en este proyecto?
— Si algo hubiera estado mal, te lo habría dicho seguro.
Para Anna, la ausencia de críticas es una señal suficiente de confianza. Maja sigue sin saber qué conductas concretas merece la pena repetir.
¿Cómo ayuda Empatyzer a convertir el silencio en feedback claro?
Empatyzer te ayuda a ver que el jefe puede percibir la falta de comentarios como un elogio y que el empleado puede no saber si va en la dirección correcta. Esto hace que sea más fácil entender cómo cerrar esta brecha.
Funciones que pueden ayudarte:
- Habla con Em sobre una persona concreta: Permite preparar una conversación con una persona específica en torno a la situación "Si no digo nada, está bien" en función de tus diferencias y el contexto actual, en lugar de comenzar con una fórmula general.
- Consejos: Ayudan a elegir el tono, el nivel de franqueza y la forma de expresar la expectativa en una situación: "Si no digo nada, está bien" para esta persona, en lugar de usar un mensaje para todos.
- Recuerda: Reduce la relación a unas cuantas reglas simples que vale la pena tener a mano en la siguiente situación similar a "Si no digo nada, está bien", antes de que vuelvan los viejos automatismos.
Qué pasó realmente
Anna ve su estilo de gestión como algo sencillo y justo: si hay un problema, lo dice; si guarda silencio, todo funciona. Maja necesita algo más que la ausencia de una alarma. Quiere saber qué hizo bien exactamente y qué debería repetir de forma consciente. Eso no tiene por qué ser una búsqueda de elogio o tranquilidad. El silencio solo comunica «no veo ningún problema»; no responde a «¿qué partes de mi manera de trabajar fueron eficaces?». Esto importa especialmente cuando alguien todavía está construyendo su propio modelo interno de lo que significa trabajar bien.
Qué dice la investigación
La investigación sobre feedback muestra que este forma parte del aprendizaje, pero sus efectos dependen del contenido y de cómo se ofrece; dar más feedback sin más no siempre mejora el rendimiento (Kluger & DeNisi, 1996; Goodman, Wood & Chen, 2011). Los estudios sobre orientación al feedback también sugieren que las personas más abiertas a recibirlo tienden a buscarlo más y a utilizarlo con mayor eficacia en el trabajo (meta-análisis de 46 muestras, 2023). Desde la perspectiva del aprendizaje, el feedback positivo puede ser algo más que una recompensa: informa de qué conducta fue eficaz y ayuda a construir un estándar propio.
Cómo abordarlo
No hace falta elogiarlo todo. Basta con nombrar de vez en cuando algo específico: «Ese resumen funcionó bien porque separaste hechos de decisiones» o «Gestionaste bien la reunión cuando evitaste que la conversación se dispersara». Eso es mucho más útil que un «buen trabajo» genérico. Regla general: la ausencia de crítica indica qué no hace falta corregir; un buen feedback positivo indica qué merece la pena repetir conscientemente.
Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em
Empatyzer puede ayudar a Anna y Maja a ver que el silencio no es información neutral para todo el mundo. Anna puede aplicar de forma natural una regla de «solo digo algo cuando hay que corregirlo», mientras que Maja puede necesitar una señal positiva como calibración: qué funciona exactamente y debería repetir. Los perfiles de personalidad y motivadores pueden mostrar diferencias en necesidad de aprobación, certeza y frecuencia de feedback. Em puede ayudar a Anna a introducir un ritual muy ligero: nombrar de vez en cuando una conducta que merece mantenerse, sin convertirlo en una ceremonia. También puede ayudar a Maja a pedir información concreta en lugar de esperar elogios. Las microlecciones refuerzan que el feedback positivo no tiene por qué ser una recompensa ni una forma de adulación; muchas veces es simplemente información útil sobre lo que conviene seguir haciendo.
Fuentes
- Avraham N. Kluger; Angelo DeNisi (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254 10.1037/0033-2909.119.2.254
- Jodi S. Goodman; Robert E. Wood; Zheng Chen (2011). Feedback specificity, information processing, and transfer of training. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), 253-267. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2011.01.001 10.1016/j.obhdp.2011.01.001
- Ian M. Katz; Caroline M. Moughan; Cort W. Rudolph (2023). Feedback orientation: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 33(4), 100986. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2023.100986 10.1016/j.hrmr.2023.100986
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