Na této stránce
Zasedací místnost, výběr varianty projektu. Anna ukazuje svou preferenci, ale vybízí Amiru, aby její nápad zpochybnila.
— Moje první volba je A. Možná se mýlím.
— Amiro, najdi nejlepší argument proti A.
— Opravdu proti?
Anna chce ukázat, že nesouhlas je dovolený. Amira teprve zjišťuje, zda pozvání od generální ředitelky skutečně znamená, že je bezpečné nesouhlasit.
Jak Empatyzer pomáhá budovat bezpečný nesouhlas?
Empatyzer ti pomůže zjistit, že „mohu se mýlit“ nezaručuje bezpečný nesouhlas. Umožňuje ti také zkontrolovat, jaké chování vůdce skutečně otevírá diskusi.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Tvůj styl vedení: Pomáhá ti vidět, jak přirozeně ovlivňujete lidi, děláte rozhodnutí a reagujete na opozici, což je důležité v situaci „mohu se mýlit“.
- Ty ve srovnání s týmem: Porovnává, jak fungujete se svým týmem v oblastech, jako je postavení vedoucího, bezpečnost při neshodě a mluvení, takže je snazší zjistit, odkud pochází nedorozumění typu „Mohu se mýlit“.
- Rozhovor s Em o týmu: Umožňuje diskutovat o problému „Mohl bych se mýlit“ s Em v kontextu celého týmu a vyvinout společné pravidlo, které v budoucnu omezí podobná nedorozumění.
Co se skutečně stalo
Anna říká, že se může mýlit, ale samotné prohlášení ještě Amiře nedává jistotu, že je nesouhlas bezpečný. Amira ví, že Anna je generální ředitelka a její názor má skutečnou váhu. Situaci změní až konkrétní Annino chování: požádá Amiru o nejsilnější argument proti vlastnímu návrhu, vyslechne ho a bez uražení změní rozhodnutí. Pro Amiru je to důkaz, že věta „můžeš se mnou nesouhlasit“ není jen zdvořilostní formule. Jádrem příběhu je tedy přechod od deklarovaného bezpečí k bezpečí ukázanému v chování.
Co říká výzkum
Lidé podstupují mezilidské riziko — například oznámí chybu, zpochybní šéfův nápad nebo přiznají, že něco nevědí — pokud věří, že za to nebudou poníženi nebo potrestáni (psychologické bezpečí; Edmondson, 1999; Edmondson a Lei, 2014). V týmech s rozdílným statusem jsou zvlášť důležitá chování lídra, která aktivně zvou ostatní k vyjádření a ukazují, že jejich příspěvek má hodnotu (inkluzivita lídra, leader inclusiveness; Nembhard a Edmondson, 2006). Výzkum mlčení v práci zároveň ukazuje, že lidé mohou mít hluboce zakořeněná pravidla o tom, kdy je „lepší nevyčnívat“, i když je formálně dovoleno mluvit (Detert a Edmondson, 2011). Jedna věta lídra proto nemusí chování týmu okamžitě změnit.
Jak k tomu přistoupit
Lídr by měl ukazovat, co se děje po nesouhlasu. Může požádat o protiargumenty ještě předtím, než řekne vlastní názor, střídat člověka, který má hledat rizika, nebo výslovně říct: „měním názor, protože tenhle argument je lepší“. Stejně důležité je člověka později netrestat za to, že nabídku k diskusi skutečně využil. Obecné pravidlo: lidé se bezpečí neučí z hesel, ale z pozorování toho, jak skutečně reagujete, když vám někdo řekne něco nepříjemného.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Anně pomoct vytvořit nejen prohlášení o otevřenosti, ale skutečnou zkušenost bezpečného nesouhlasu. Diagnostika a kulturní vrstva mohou ukázat, že její pozice a rozhodný styl zvyšují váhu i dobře míněné věty „můžete se mnou nesouhlasit“, zvlášť pro lidi opatrnější vůči hierarchii. Porovnání profilů umožní Em navrhnout konkrétní chování: požádat Amiru o nejsilnější argument proti vlastnímu návrhu, vyslechnout ho a jasně ukázat, co se s ním stane. Týmová data mohou později ukázat, zda se hlas a nesouhlas rozkládají napříč týmem, nebo zůstávají u několika jednotlivců. Mikrolekce u lídra upevňují nejdůležitější věc: bezpečí vzniká opakovanými reakcemi na nepříjemné informace, ne samotným ujištěním, že se může mluvit otevřeně.
Zdroje
- Ingrid M. Nembhard; Amy C. Edmondson (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413 10.1002/job.413
- Amy C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 10.2307/2666999
- Amy C. Edmondson; Zhike Lei (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.