Na této stránce
Týmová schůzka věnovaná novým nápadům. Olek s energií navrhne riskantní zkratku, která by mohla proces zkrátit na polovinu.
— Mám riskantní návrh, ale mohl by nám zkrátit proces na polovinu.
— Ne. Je to nedotažené a nezodpovědné — utně Anna před všemi.
Na další schůzce se Anna ptá na nové nápady. Nikdo se neozve. Ona vidí nedostatek iniciativy; tým si pamatuje cenu té předchozí.
Jak Empatyzer pomáhá lídrovi otevřít diskusi?
Empatyzer ti pomůže vidět, že jedna tvrdá reakce na nedomyšlený nápad může zastavit ostatní. Umožňuje ti také vidět, jak oddělit průzkum od hodnocení.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Tvůj styl vedení: Pomáhá ti vidět, jak přirozeně ovlivňujete lidi, rozhodujete se a reagujete na opozici, což je důležité v situaci „A najednou nikdo nemá nápady“.
- Rozhovor s Em o týmu: Umožňuje probrat problém „A najednou nikdo nemá žádné nápady“ s Em v kontextu celého týmu a připravit společné pravidlo, které omezí podobná nedorozumění do budoucna.
- Organizační kultura: Ukazuje preferovanou a aktuální organizační kulturu, která pomáhá ověřit, zda situace „A najednou nikdo nemá nápady“ souvisí s dominantní normou společnosti nebo týmu, a nikoli pouze s charakterem lidí.
Co se skutečně stalo
Olek přináší riskantní a nedopracovaný nápad. Anna rychle a veřejně řekne, že je nezodpovědný. Z jejího pohledu chrání kvalitu a čas týmu: slabý nápad je potřeba rychle odmítnout. Tým se ale naučí ještě jednu věc, kterou Anna učit nechtěla: ukázat nedokončený nápad může znamenat veřejné zostuzení. Na příští schůzce Anna žádá iniciativu, ale lidé mlčí. Ne proto, že by najednou přišli o nápady, ale proto, že se změnila očekávaná sociální cena jejich zveřejnění.
Co říká výzkum
Lidé jsou ochotnější otevírat otázky, chyby, pochybnosti a nápady, když považují mezilidské riziko takového kroku za přijatelné. Tento stav se označuje jako psychologické bezpečí (psychological safety; Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014). Výzkum psychologické bezpečí spojuje s učením týmu, ochotou mluvit a inovacemi. Je ale důležité nezjednodušovat ho na „všichni se musí cítit příjemně“. Psychologické bezpečí neznamená absenci kritiky. Znamená možnost ukázat nedokonalý nápad bez přesvědčení, že kritika řešení se automaticky promění ve veřejný soud o člověku. Výzkum intervencí také ukazuje, že samotné heslo „mluvte otevřeně“ většinou nestačí; podstatnější je, jak vedoucí skutečně reaguje poté, co někdo přinese něco nepohodlného.
Jak k tomu přistoupit
Ve fázi generování nápadů je dobré oddělit hodnocení rizika od hodnocení autora. Anna může říct: „Vidím tady dvě vážná rizika. Podívejme se, jestli je dokážeme odstranit,“ místo „to je nezodpovědné“. Lze také výslovně oddělit fázi tvorby od fáze výběru: nejdřív možnosti sbíráme, potom je testujeme. Obecné pravidlo: pokud chcete iniciativu, nereagujte tak, aby se mlčení stalo racionálním způsobem ochrany vlastní pozice.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Anně pomoct uvidět paradox této situace: chce více iniciativy, ale její reakce na nedotažené nápady může pro část týmu udělat z mlčení nejrozumnější strategii. Profily lidí a týmová data mohou ukázat, že každý má jiný práh sociálního rizika; jeden člověk po ostrém „ne“ přinese další nápad hned zítra, jiný přestane ukazovat cokoli, dokud si nebude téměř jistý úspěchem. Em může před schůzkou Anně navrhnout formulaci, která drží vysoký standard bez útoku na autora: „Vidím dvě vážná rizika — pojďme zjistit, jestli je lze odstranit.“ Může také pomoct oddělit generování od selekce. Mikrolekce upevňují reakce, které kritizují riziko a řešení, ne člověka. V delším horizontu Empatyzer pomáhá budovat prostředí, kde lidé ukazují problémy a nápady dřív, místo až ve chvíli, kdy jsou reputačně bezpečné.
Zdroje
- Amy C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 10.2307/2666999
- Amy C. Edmondson; Zhike Lei (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.