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Sala riunioni, scelta tra due opzioni di progetto. Anna mostra la propria preferenza ma invita Amira a contestarla.
— La mia prima scelta è A. Potrei sbagliarmi.
— Amira, dammi l’argomento più forte contro A.
— Davvero contro?
Anna vuole mostrare che il dissenso è permesso. Amira sta ancora verificando se l’invito della CEO significhi davvero che è sicuro essere in disaccordo.
Come contribuisce Empatyzer a rendere sicuro il dissenso?
Empatyzer ti aiuta a capire che "potrei sbagliarmi" non garantisce un dissenso sicuro. Permette anche di verificare quali comportamenti del leader aprono realmente la discussione.
Funzioni che possono aiutarti:
- Il tuo stile di leadership: ti aiuta a vedere come influenzi naturalmente le persone, prendi decisioni e rispondi all'opposizione, il che è importante in una situazione "potrei sbagliarmi".
- Tu rispetto al team: confronta il modo in cui operi con il tuo team in aree quali lo status di leadership, la sicurezza in caso di disaccordo e la possibilità di parlare apertamente, rendendo più facile capire da dove viene l'equivoco "potrei sbagliarmi".
- Parla con Em del team: ti consente di discutere la questione "potrei sbagliarmi" con Em nel contesto dell'intero team e di preparare una regola comune che limiti simili malintesi in futuro.
Cosa è successo davvero
Anna dice che potrebbe sbagliarsi, ma la frase da sola non basta ancora a dare ad Amira la sicurezza di poter dissentire. Amira sa che Anna è la CEO e che la sua opinione ha un peso reale. Ciò che cambia la situazione è il comportamento di Anna: chiede esplicitamente ad Amira il miglior argomento contro la propria proposta, lo ascolta e cambia decisione senza offendersi. Questo diventa una prova concreta che “puoi essere in disaccordo con me” è più di una formula cortese. Il passaggio centrale della storia è quindi dalla sicurezza dichiarata alla sicurezza dimostrata attraverso il comportamento.
Cosa dice la ricerca
Le persone si assumono rischi interpersonali, per esempio segnalare un errore, contestare l’idea del capo o ammettere di non sapere qualcosa, quando credono che non verranno umiliate o punite per averlo fatto (psychological safety; Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014). Nei team con differenze di status sono particolarmente importanti i comportamenti del leader che invitano attivamente al contributo degli altri e dimostrano che quel contributo viene apprezzato (leader inclusiveness; Nembhard & Edmondson, 2006). Gli studi sul silenzio organizzativo mostrano inoltre che le persone possono avere convinzioni profondamente radicate su quando sia “meglio non parlare”, anche quando formalmente è consentito farlo (Detert & Edmondson, 2011). Una sola dichiarazione del leader può quindi non bastare a cambiare immediatamente il comportamento.
Come affrontarlo
I leader devono mostrare che cosa succede dopo che qualcuno è in disaccordo. Si possono chiedere controargomentazioni prima di esprimere la propria opinione, far ruotare la responsabilità di cercare rischi oppure dire esplicitamente: “Sto cambiando idea perché questo argomento è migliore”. È altrettanto importante non penalizzare in seguito chi ha accettato l’invito a contestare. La regola generale è: le persone imparano che un ambiente è sicuro non dagli slogan, ma osservando come reagisci davvero quando qualcuno ti dice qualcosa di scomodo.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può aiutare Anna a creare non soltanto una dichiarazione di apertura, ma un’esperienza reale di dissenso sicuro. La diagnosi e la componente culturale possono mostrare che la sua posizione e il suo stile deciso danno peso anche a un “potete essere in disaccordo con me” detto con le migliori intenzioni, soprattutto per chi è più prudente nei confronti della gerarchia. Confrontando i profili, Em può suggerire un comportamento concreto: chiedere ad Amira l’argomento più forte contro l’opzione preferita da Anna, ascoltarlo e mostrare chiaramente che cosa cambia di conseguenza. I dati di team possono poi rivelare se voce e dissenso sono distribuiti in modo ampio oppure concentrati in poche persone. Le microlezioni rafforzano il punto più importante per il leader: la sicurezza si costruisce attraverso risposte ripetute alle informazioni scomode, non attraverso la rassicurazione che tutti siano autorizzati a parlare apertamente.
Fonti
- Ingrid M. Nembhard; Amy C. Edmondson (2006). Making it safe: the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966. https://doi.org/10.1002/job.413 10.1002/job.413
- Amy C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 10.2307/2666999
- Amy C. Edmondson; Zhike Lei (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
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