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Alla scrivania di Jonas. Olek gli chiede ancora una volta un controllo veloce per capire se il lavoro stia andando nella direzione giusta.
— Hai un minuto? Mi dici se sono sulla strada giusta?
— Certo.
— E adesso?
— Olek, non ti fidi del tuo giudizio?
Olek usa il feedback frequente per imparare più in fretta. Jonas comincia a leggere la stessa frequenza come mancanza di autonomia.
Che ruolo ha Empatyzer nel definire il ritmo del feedback?
Empatyzer ti aiuta a capire che le domande comuni possono accelerare l'apprendimento o sembrare una dipendenza. Permette inoltre di verificare come stabilire un ritmo di feedback.
Funzioni che possono aiutarti:
- Confronto: confronta le tue preferenze in aree quali domande, indipendenza e ritmo del feedback, rendendo più facile distinguere una differenza di stile da una cattiva intenzione nella situazione "Lo chiedi di nuovo?".
- Suggerimenti: forniscono indicazioni pratiche per la situazione "Lo chiedi di nuovo?": cosa vale la pena dire direttamente, cosa può essere frainteso e come concludere l'accordo.
- Parla con Em di una persona specifica: aiuta a praticare con Em una conversazione con una persona selezionata nella situazione "Lo chiedi di nuovo?" e controlla come può suonare lo stesso messaggio in questa relazione.
Cosa è successo davvero
Olek torna più volte da Jonas per una verifica rapida. Per lui è un modo efficiente di imparare: preferisce correggere la rotta dopo un’ora piuttosto che scoprire a fine giornata di aver lavorato per ore nella direzione sbagliata. Jonas vede l’altro lato. Ogni nuova domanda può sembrare un trasferimento di responsabilità sul giudizio verso la persona più esperta. Inizia quindi a sospettare che Olek non si fidi di sé. Solo quando Olek spiega perché continua a chiedere diventa chiaro che entrambi danno valore all’autonomia: hanno semplicemente idee diverse su quanto spesso usare un controllo esterno per arrivarci.
Cosa dice la ricerca
Le persone non devono aspettare passivamente il feedback. Possono cercarlo attivamente per ridurre l’incertezza, controllare i progressi e imparare più velocemente, un processo noto come feedback seeking (Ashford & Cummings, 1983). Le ricerche successive mostrano che questa strategia porta benefici informativi ma può avere anche costi sociali: chi chiede può temere che farlo troppo spesso lo faccia apparire meno competente (Ashford, De Stobbeleir & Nujella, 2016). Il comportamento di Olek, quindi, non è di per sé prova di dipendenza e la preoccupazione di Jonas non è del tutto irrazionale. La domanda utile è se il feedback stia aiutando Olek a diventare più bravo nel valutare il proprio lavoro oppure se stia lentamente sostituendo il suo giudizio.
Come affrontarlo
Un buon compromesso consiste nel migliorare la qualità delle domande e concordare un ritmo. Olek può arrivare con una propria valutazione: “Io sceglierei B per due ragioni. Vedo un rischio. Mi controlli se mi sto perdendo qualcosa?”. Jonas vede così il ragionamento, non soltanto una richiesta di verdetto. Se le interruzioni continue costano troppo, le domande possono anche essere raccolte per una breve revisione quotidiana. La regola generale è: il feedback sostiene l’autonomia quando calibra il giudizio della persona, non quando lo sostituisce.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può aiutare Olek e Jonas a vedere che le richieste frequenti di feedback svolgono funzioni diverse per ciascuno. Olek usa consultazioni brevi per imparare e correggere rapidamente la rotta; Jonas può leggerle come prova che Olek non si fidi del proprio giudizio. Diagnosi e confronto dei profili permettono a Em di nominare la differenza senza trasformare nessuno dei due nel problema. Prima di lavorare insieme, Em può suggerire un ritmo chiaro, per esempio un checkpoint dopo il primo tentativo e poi lavoro autonomo fino a una tappa concordata. Olek continua a ricevere l’informazione utile per imparare in fretta, mentre Jonas non viene trascinato in continue microverifiche. A livello di team, Empatyzer può anche mostrare se questo schema appare soprattutto tra persone che hanno bisogno di una calibrazione rapida. Le microlezioni rafforzano l’idea che un buon feedback dovrebbe aumentare l’autonomia, non diventare il suo sostituto.
Fonti
- Susan J. Ashford; Katleen De Stobbeleir; Mrudula Nujella (2016). To Seek or Not to Seek: Is That the Only Question? Recent Developments in Feedback-Seeking Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 213-239. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314 10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314
- Susan J. Ashford; Larry L. Cummings (1983). Feedback as an individual resource: Personal strategies of creating information. Organizational Behavior and Human Performance, 32(3), 370-398. https://doi.org/10.1016/0030-5073(83)90156-3 10.1016/0030-5073(83)90156-3
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