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Lavoro congiunto su un problema tecnico. Olek arriva a una decisione su cui non è sicuro e chiede a Jonas.
— Jonas, qui devo bloccare il salvataggio o fare rollback?
— Questo dovresti saperlo ormai.
Jonas vuole che Olek ragioni in modo più autonomo. Olek ricorda soprattutto che fare una domanda può costargli un momento di imbarazzo davanti agli altri.
Come aiuta Empatyzer a promuovere l’autonomia senza umiliare?
Empatyzer ti aiuta a capire che un imbarazzante "dovresti sapere" può mettere a tacere le domande successive. Ciò rende più facile capire come costruire l’indipendenza senza paura.
Funzioni che possono aiutarti:
- Suggerimenti: ti aiutano a scegliere il tono, il livello di franchezza e il modo in cui esprimi le aspettative in una situazione "Questo è quello che dovresti sapere" per questa persona, invece di usare un messaggio per tutti.
- Parla con Em di una persona specifica: ti consente di preparare una conversazione con una persona specifica attorno a una situazione "Questo dovresti sapere" in base alle tue differenze e al contesto attuale, invece di iniziare con una prescrizione generale.
- Cultura organizzativa: mostra la cultura organizzativa preferita e attuale, che aiuta a verificare se la situazione "Questo è quello che dovresti sapere" ha a che fare con la norma dominante dell'azienda o del team, e non solo con il carattere delle persone.
Cosa è successo davvero
Olek chiede a Jonas una conferma su una decisione tecnica perché vuole evitare un errore. Jonas ritiene che, al livello di Olek, alcune questioni dovrebbero essere già gestite in autonomia e quindi, davanti ad altre persone, dice: “Questo dovresti saperlo ormai”. L’intenzione può essere incoraggiare maggiore indipendenza. L’effetto è diverso. Olek non riceve un criterio chiaro su quando una domanda sia giustificata; riceve invece un segnale molto chiaro che chiedere può esporlo all’imbarazzo e a un giudizio sulla sua competenza. La volta successiva tace. Arriva un errore e Jonas gli chiede perché non sia venuto prima da lui. Olek si è comportato esattamente secondo la lezione sociale che ha ricevuto: è più sicuro non chiedere.
Cosa dice la ricerca
I team imparano se sia possibile dire “non lo so”, chiedere aiuto o sollevare un dubbio senza rischiare di essere ridicolizzati: è il cuore della psychological safety (Edmondson, 1999). Questo non significa abbassare le aspettative. Un team può richiedere molta autonomia e, allo stesso tempo, rendere sicure le domande necessarie. Gli studi sull’employee voice mostrano che le persone sviluppano regole implicite come “non parlare se rischi di sembrare incompetente”, e queste regole possono in seguito bloccare informazioni importanti: implicit voice theories (Detert & Edmondson, 2011). Le ricerche sul feedback seeking vanno nella stessa direzione: il costo sociale della domanda contribuisce a decidere se la domanda verrà fatta oppure no (Ashford et al., 2016).
Come affrontarlo
Se Jonas vuole più autonomia, dovrebbe sostituire un giudizio sulla persona con un criterio d’azione. Per esempio: “Prima controlla A e B e scrivi quale soluzione consiglieresti tu. Se restano due opzioni ugualmente plausibili, oppure il rischio riguarda i dati del cliente, vieni da me”. Olek sa così che lavoro deve fare prima di chiedere e quando la consultazione è appropriata. Se la domanda era davvero troppo elementare, lo si può spiegare senza umiliazione pubblica. La regola generale è: non insegnare l’autonomia rendendo le domande socialmente costose; insegnala definendo che cosa una persona dovrebbe risolvere da sola e quando ci si aspetta che renda visibile l’incertezza.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può aiutare Jonas a vedere in anticipo che il messaggio che intende inviare — “voglio che ragioni con la tua testa” — può essere ricordato da Olek soprattutto come il costo sociale della domanda. Il confronto dei profili può mostrare che Jonas collega fortemente la professionalità al ragionamento autonomo, mentre Olek impara provando, chiedendo e controllando rapidamente la direzione. Prima del feedback, Em può suggerire un linguaggio che mantiene lo standard senza chiudere il canale di aiuto: “Prima dimmi che cosa hai verificato e quale opzione sceglieresti tu; poi guardiamo insieme che cosa manca”. La domanda diventa parte del ragionamento, non prova di ignoranza. Se nel team le persone iniziano a evitare le domande, i dati aggregati possono far emergere il modello prima che diventi un problema. Le microlezioni sostengono una cultura in cui standard elevato significa preparare bene una domanda, non vietare le domande.
Fonti
- Amy C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 10.2307/2666999
- Susan J. Ashford; Katleen De Stobbeleir; Mrudula Nujella (2016). To Seek or Not to Seek: Is That the Only Question? Recent Developments in Feedback-Seeking Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 3, 213-239. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314 10.1146/annurev-orgpsych-041015-062314
- James R. Detert; Amy C. Edmondson (2011). Implicit Voice Theories: Taken-for-Granted Rules of Self-Censorship at Work. Academy of Management Journal, 54(3), 461-488. https://doi.org/10.5465/amj.2011.61967925 10.5465/amj.2011.61967925
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