In questa pagina
Riunione di progetto. Olek mette in discussione il modo proposto per svolgere il compito e suggerisce una soluzione più semplice. Zofia vuole soprattutto vedere il risultato consegnato.
— Perché lo facciamo così? Possiamo semplificarlo.
— Prima consegna. Miglioriamo dopo.
Olek capisce che la sua iniziativa non è benvenuta. Zofia comincia a leggere le sue domande come un modo per evitare la responsabilità.
Come aiuta Empatyzer a definire autonomia e richieste di aiuto?
Empatyzer ti aiuta a capire che molte domande possono sembrare una mancanza di iniziativa, anche se derivano da responsabilità. Ciò rende più facile capire come impostare i confini appropriati.
Funzioni che possono aiutarti:
- Confronto: rivela le differenze tra voi in ambiti come l'indipendenza, la richiesta di sostegno e la soglia della consultazione, in modo che in una situazione "Prima porta a termine il compito" non interpretiate il comportamento dell'altra parte esclusivamente in base al vostro modo di agire.
- Suggerimenti: ti aiutano a scegliere il tono, il livello di franchezza e la formulazione delle aspettative in una situazione "Prima porta a termine il compito" per quella persona, piuttosto che utilizzare un messaggio per tutti.
- Parla con Em di una persona specifica: ti consente di preparare una conversazione con una persona specifica attorno a una situazione "Prima porta a termine il compito" in base alle tue differenze e al contesto attuale, anziché partire da una formula generica.
Cosa è successo davvero
Zofia vede molte domande e discussioni da parte di Olek e comincia a concludere che gli manchi senso di responsabilità. Olek sente la sua risposta in un altro modo: non vuole idee, vuole esecuzione. Così propone meno e fa meno domande. Zofia vede diminuire l’iniziativa e ottiene quello che sembra la conferma del giudizio iniziale: “Lo sapevo che dovevo stargli dietro”. Olek ottiene la conferma del proprio: “Lo sapevo che il mio contributo non era richiesto”. L’ipotesi di partenza di ciascuno contribuisce a creare il comportamento successivo dell’altro.
Cosa dice la ricerca
Le aspettative che abbiamo sulle persone possono influenzare il modo in cui le trattiamo, e quel trattamento può a sua volta modificare il loro comportamento e la loro performance. Sul lavoro questo fenomeno è stato studiato come aspettativa manageriale autoavverante, compresi gli effetti Pigmalione e le loro controparti negative (Eden, 1992; Kierein & Gold, 2000; McNatt, 2000). Questa scena non è un esperimento classico sull’effetto Pigmalione, ma ne riproduce bene la logica circolare: un’aspettativa cambia il modo in cui trattiamo qualcuno, poi il comportamento che ne deriva sembra confermare l’aspettativa.
Come affrontarlo
Il ciclo si spezza lavorando sui comportamenti, non sulle etichette. Zofia può definire chiaramente le fasi: “Durante la pianificazione voglio le tue domande. Una volta presa la decisione, ho bisogno che tu esegua entro la scadenza concordata”. Olek sa così quando mettere in discussione il metodo è un contributo e quando comincia invece a bloccare la consegna. Conviene valutare anche le prove concrete: i compiti sono stati consegnati? Quali suggerimenti sono stati utili? Dove la discussione ha aiutato e dove ha rallentato? La regola generale è: prima di decidere che il comportamento di qualcuno confermi il tuo giudizio, verifica se il modo in cui lo hai trattato ha contribuito a produrlo.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può interrompere questo ciclo prima che “dipendente difficile” e “manager controllante” diventino etichette rigide per entrambe le parti. La diagnosi può mostrare che Olek porta spontaneamente domande, cambiamento e iniziativa, mentre Zofia attribuisce più peso a ritmo, risultati ed esecuzione dopo che una decisione è stata presa. Confrontando i profili, Em può definire un confine chiaro tra il momento in cui il confronto è atteso e quello in cui serve consegnare. Zofia non deve soffocare l’iniziativa per ottenere esecuzione, e Olek non deve smettere di portare idee per dimostrare responsabilità. I dati di gruppo possono mostrare se cicli simili compaiono altrove. Le microlezioni aiutano i manager a riconoscere il momento in cui la loro stessa reazione comincia a produrre il comportamento che poi trattano come una caratteristica fissa della persona.
Fonti
- Dov Eden (1992). Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations. The Leadership Quarterly, 3(4), 271-305. https://doi.org/10.1016/1048-9843(92)90018-B 10.1016/1048-9843(92)90018-B
- Nicole M. Kierein; Michael A. Gold (2000). Pygmalion in work organizations: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928. https://doi.org/10.1002/1099-1379(200012)21:8%3C913::AID-JOB62%3E3.0.CO%3B2-%23 10.1002/1099-1379(200012)21:8<913::AID-JOB62>3.0.CO;2-#
- D. Brian McNatt (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: a meta-analysis of the result. Journal of Applied Psychology, 85(2), 314-322. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.2.314 10.1037/0021-9010.85.2.314
Trova un articolo
Inserisci almeno 2 caratteri. I piccoli errori di battitura non sono un problema.