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Reunión de proyecto. Olek cuestiona la forma propuesta de hacer la tarea y plantea una solución más simple. Zofia quiere, sobre todo, ver el resultado entregado.
— ¿Por qué lo hacemos así? Se puede simplificar.
— Primero entrega. Ya mejoraremos después.
Olek entiende que su iniciativa no es bienvenida. Zofia empieza a leer sus preguntas como una forma de evitar la responsabilidad.
¿Cómo ayuda Empatyzer a fijar los límites entre autonomía y consulta?
Empatyzer te ayuda a ver que muchas preguntas pueden parecer una falta de agencia, aunque sean el resultado de la responsabilidad. Esto hace que sea más fácil comprender cómo establecer límites adecuados.
Funciones que pueden ayudarte:
- Comparación: Revela las diferencias entre ambos en áreas como la independencia, la petición de apoyo y el umbral de consulta, para que en una situación de "Llega primero" no interpretes el comportamiento de la otra parte únicamente por tu propia forma de actuar.
- Consejos: Te ayudarán a elegir el tono, el nivel de franqueza y la redacción de la expectativa en una situación de "llegar primero" a esa persona, en lugar de utilizar un mensaje para todos.
- Habla con Em sobre una persona concreta: Permite preparar una conversación con una persona específica en torno a una situación de "Entregar primero" basada en sus diferencias y el contexto actual, en lugar de comenzar con una fórmula general.
Qué pasó realmente
Zofia ve muchas preguntas y discusiones por parte de Olek y empieza a concluir que le falta sentido de responsabilidad. Olek interpreta su respuesta de otra manera: no quiere ideas, quiere ejecución. Así que propone menos y pregunta menos. Zofia ve caer la iniciativa y obtiene lo que parece confirmar su juicio inicial: “Sabía que tenía que estar encima de él”. Olek obtiene la confirmación del suyo: “Sabía que mi aportación no era necesaria”. La hipótesis inicial de cada uno contribuye a crear la conducta posterior del otro.
Qué dice la investigación
Las expectativas que tenemos sobre las personas pueden influir en la forma en que las tratamos, y ese trato puede a su vez modificar su comportamiento y rendimiento. En el trabajo, este fenómeno se ha estudiado como expectativa directiva autocumplida, incluidos los efectos Pigmalión y sus contrapartes negativas (Eden, 1992; Kierein & Gold, 2000; McNatt, 2000). Esta escena no es un experimento clásico sobre el efecto Pigmalión, pero reproduce bien su lógica circular: una expectativa cambia la manera en que tratamos a alguien y, después, la conducta resultante parece confirmar la expectativa.
Cómo abordarlo
El ciclo se rompe trabajando con conductas, no con etiquetas. Zofia puede definir claramente las fases: “Durante la planificación quiero tus preguntas. Una vez tomada la decisión, necesito que ejecutes dentro del plazo acordado”. Así Olek sabe cuándo cuestionar el método es una aportación y cuándo empieza a bloquear la entrega. También conviene revisar pruebas concretas: ¿se entregaron las tareas?, ¿qué sugerencias fueron útiles?, ¿dónde ayudó la discusión y dónde ralentizó? La regla general es: antes de decidir que la conducta de alguien confirma tu juicio, comprueba si la forma en que lo has tratado ha contribuido a producirla.
Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em
Empatyzer puede interrumpir este ciclo antes de que “empleado difícil” y “jefa controladora” se conviertan en etiquetas rígidas para ambas partes. El diagnóstico puede mostrar que Olek aporta de manera espontánea preguntas, cambio e iniciativa, mientras Zofia da más peso al ritmo, los resultados y la ejecución una vez tomada la decisión. Al comparar los perfiles, Em puede definir un límite claro entre el momento en que se espera debate y el momento en que toca entregar. Zofia no tiene que apagar la iniciativa para conseguir ejecución, y Olek no tiene que dejar de aportar ideas para demostrar responsabilidad. Los datos de grupo pueden mostrar si ciclos parecidos aparecen en otros lugares. Las microlecciones ayudan a los responsables a reconocer el momento en que su propia reacción empieza a producir la conducta que después tratan como una característica fija de la persona.
Fuentes
- Dov Eden (1992). Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations. The Leadership Quarterly, 3(4), 271-305. https://doi.org/10.1016/1048-9843(92)90018-B 10.1016/1048-9843(92)90018-B
- Nicole M. Kierein; Michael A. Gold (2000). Pygmalion in work organizations: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928. https://doi.org/10.1002/1099-1379(200012)21:8%3C913::AID-JOB62%3E3.0.CO%3B2-%23 10.1002/1099-1379(200012)21:8<913::AID-JOB62>3.0.CO;2-#
- D. Brian McNatt (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: a meta-analysis of the result. Journal of Applied Psychology, 85(2), 314-322. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.2.314 10.1037/0021-9010.85.2.314
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