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Davanti allo schermo con lo strumento commerciale dell’azienda. Olek mostra a Marek una versione più semplice di un processo che ha ridisegnato di propria iniziativa.
— Possiamo ridurlo da sei passaggi a due.
— Chi ti ha detto di cambiare questo processo?
— Nessuno. Volevo semplificarlo.
— Ci ho messo anni a costruirlo. Sai perché quei passaggi sono lì?
Olek vede un processo tecnico migliorabile. Marek vede anche anni di proprie decisioni e responsabilità.
Come aiuta Empatyzer a definire i limiti dell’iniziativa?
Empatyzer ti aiuta a capire che razionalizzare il processo può essere un aiuto o un passo avanti nel mandato di qualcun altro. Ti aiuta anche a vedere come conciliare l'iniziativa con la responsabilità.
Funzioni che possono aiutarti:
- Tu rispetto al team: mostra come il tuo profilo si confronta con il team in aree quali iniziativa, mandato e linee di responsabilità, aiutando a collocare una situazione "Non toccare la mia area" nel contesto più ampio del gruppo.
- Parla con Em di una persona specifica: ti consente di descrivere a Em una situazione "Non toccare la mia zona", prendere in considerazione il profilo di entrambe le parti e preparare una versione specifica della conversazione o del messaggio prima del contatto.
- Suggerimenti: ti spiegano come parlare con quella persona in particolare in una situazione "Non toccare la mia zona" per mantenere il significato del messaggio e ridurre il rischio di difese inutili o incomprensioni.
Cosa è successo davvero
Olek vede un processo che potrebbe essere più semplice. Marek vede lo stesso processo, ma oltre a passaggi e moduli vede anni di lavoro, decisioni, conoscenze e responsabilità. Quando Olek lo modifica senza consultarlo, tocca involontariamente non solo una procedura, ma qualcosa che Marek vive come parte del proprio territorio professionale. Per questo la sua reazione è più forte di quanto Olek si aspettasse. Olek sente: “qui non si può migliorare nulla”. Marek sente: “quello che hai costruito in anni di lavoro non aveva senso”. Il conflitto non riguarda soltanto la qualità del processo. Tocca anche identità, competenza e diritto di decidere che cosa accade nel “proprio” ambito.
Cosa dice la ricerca
Nelle organizzazioni le persone possono sviluppare un senso di proprietà non solo verso scrivanie o attrezzature, ma anche verso idee, ruoli, relazioni, progetti e modi di lavorare. Quando qualcun altro entra in quello spazio, possono difenderlo quasi come un territorio: organizational territoriality (Brown, Lawrence & Robinson, 2005). Questo non significa che Marek abbia ragione e che il processo non debba cambiare. Significa che per lui quel processo può avere un significato che va oltre il piano tecnico. Se il cambiamento viene presentato come “correggere una cosa fatta male da qualcuno”, il disaccordo sul compito può facilmente trasformarsi in un giudizio sul valore professionale della persona (task e relationship conflict; Simons & Peterson, 2000).
Come affrontarlo
Un’apertura migliore di “ho costruito una versione migliore” è: “Fammi capire che cosa protegge questo processo e che cosa non possiamo permetterci di perdere”. La persona esperta può così spiegare perché la soluzione attuale è stata progettata in quel modo, mentre chi arriva dopo può individuare quali parti non siano più necessarie. Aiuta anche un criterio condiviso: “Che cosa deve restare, che cosa possiamo semplificare come test e come capiremo se il cambiamento funziona?”. La regola generale è: più storia e responsabilità di una persona sono incorporate in una soluzione, più è importante separare la valutazione della soluzione dalla valutazione del suo autore e coinvolgere chi possiede la conoscenza nel cambiamento invece di modificarla sopra la sua testa.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può mostrare in anticipo a Olek che per Marek questo processo non è soltanto una sequenza di sei passaggi su uno schermo. È anche parte della sua responsabilità, della sua esperienza e della sua storia professionale. I dati della diagnosi e le informazioni sul ruolo permettono a Em di vedere la differenza tra la spinta di Olek a semplificare e l’attenzione di Marek per qualità, sicurezza e titolarità dell’ambito. Prima della conversazione, Em può suggerire un ingresso diverso: “Vedo un modo per accorciare il processo. Prima di proporre il cambiamento, puoi spiegarmi perché questi passaggi sono stati introdotti?”. Marek resta riconosciuto come riferimento per quella conoscenza, mentre l’idea può comunque essere testata. I dati di team possono mostrare tensioni simili tra innovazione ed esperienza, e le microlezioni insegnano che le soluzioni si cambiano più facilmente quando i loro autori non sono costretti a difendere il proprio valore personale.
Fonti
- Tony L. Simons; Randall S. Peterson (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102 10.1037/0021-9010.85.1.102
- Graham Brown; Thomas B. Lawrence; Sandra L. Robinson (2005). Territoriality in Organizations. Academy of Management Review, 30(3), 577-594. https://doi.org/10.5465/amr.2005.17293710 10.5465/amr.2005.17293710
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