Na této stránce
Projektová schůzka. Olek zpochybní způsob provedení úkolu a navrhne jednodušší řešení. Zofia chce především vidět hotový výsledek.
— Proč to děláme právě takhle? Jde to jednodušeji.
— Nejdřív to dodej. Pak to zlepšuj.
Olek slyší, že jeho iniciativa není potřeba. Zofia začíná v jeho otázkách vidět vyhýbání se odpovědnosti.
Jak Empatyzer pomáhá nastavit hranice samostatnosti a dotazování?
Empatyzer ti pomůže vidět, že mnoho otázek může vypadat jako nedostatek agentury, i když jsou výsledkem odpovědnosti. To usnadňuje pochopení toho, jak nastavit vhodné hranice.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Porovnání: Odhaluje rozdíly mezi vámi v oblastech, jako je nezávislost, žádost o podporu a práh konzultace, abys v situaci „Nejdřív tam dostaňte“ neinterpretoval chování druhé strany pouze svým vlastním způsobem jednání.
- Doporučení: Pomáhají ti zvolit tón, úroveň přímosti a formulaci očekávání v situaci „Nejdřív se tam dostat“ pro danou osobu, spíše než používat jednu zprávu pro všechny.
- Rozhovor s Em o konkrétní osobě: Umožňuje ti vytvořit konverzaci s konkrétní osobou o situaci „Nejdříve doručit“ na základě tvých rozdílů a aktuálního kontextu, spíše než začít s paušálním předpisem.
Co se skutečně stalo
Zofia u Olka vidí hodně otázek a diskusí, a proto začíná mít pocit, že mu chybí odpovědnost za výsledek. Olek její reakci slyší jako zprávu: nechce nápady, chce poslušnost. Začne tedy méně navrhovat a méně se ptát. Zofia vidí pokles iniciativy a dostává zdánlivý důkaz svého původního hodnocení: „Věděla jsem, že ho musím hlídat.“ Olek zase dostává důkaz pro vlastní závěr: „Věděl jsem, že můj názor není potřeba.“ První předpoklady obou stran tak pomáhají vytvořit pozdější chování té druhé.
Co říká výzkum
Očekávání vůči lidem mohou ovlivnit způsob, jakým s nimi zacházíme, a tento způsob pak může měnit jejich pozdější chování a výsledky. V pracovním prostředí se tento mechanismus zkoumá jako sebenaplňující se očekávání nadřízených, včetně Pygmalion effect a jeho negativních protějšků (Eden, 1992; Kierein & Gold, 2000; McNatt, 2000). Tato scéna není jednoduchým experimentem Pygmalion efektu, ale dobře ukazuje stejnou logiku smyčky: očekávání změní chování vůči člověku a změněné chování člověka pak vypadá jako potvrzení původního očekávání.
Jak k tomu přistoupit
Smyčku je potřeba přerušit na úrovni chování, ne nálepek. Zofia může nastavit pravidlo: „Ve fázi plánování chci tvoje otázky; po rozhodnutí potřebuji provedení do konkrétního termínu.“ Olek pak ví, kdy je zpochybňování přínosem a kdy už brzdí realizaci. Je dobré hodnotit také konkrétní výsledky: zda jsou úkoly dodané, kolik návrhů bylo užitečných a kde diskuse pomohla nebo naopak uškodila. Obecné pravidlo: než usoudíte, že něčí chování potvrzuje váš názor, ověřte si, zda váš způsob zacházení s tím člověkem nepomohl toto chování vytvořit.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může tuto smyčku přerušit dřív, než se „problematický zaměstnanec“ a „kontrolující šéfová“ stanou pro obě strany hotovými nálepkami. Diagnostika ukazuje, že Olek přirozeně přináší otázky, změnu a iniciativu, zatímco Zofia více oceňuje tempo, výsledek a provedení po přijatém rozhodnutí. Porovnání profilů umožní Em navrhnout jasné rozdělení: kdy je diskuse očekávaná a od kterého okamžiku už je prioritou realizace. Zofia tak nemusí dusit iniciativu, aby dostala výsledek, a Olek se nemusí vzdávat nápadů, aby ukázal odpovědnost. Týmová data mohou odhalit, zda podobné smyčky vznikají i jinde. Mikrolekce pomáhají manažerům zachytit chvíli, kdy jejich vlastní reakce začíná vytvářet chování, které později považují za vlastnost zaměstnance.
Zdroje
- Dov Eden (1992). Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations. The Leadership Quarterly, 3(4), 271-305. https://doi.org/10.1016/1048-9843(92)90018-B 10.1016/1048-9843(92)90018-B
- Nicole M. Kierein; Michael A. Gold (2000). Pygmalion in work organizations: a meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 21(8), 913-928. https://doi.org/10.1002/1099-1379(200012)21:8%3C913::AID-JOB62%3E3.0.CO%3B2-%23 10.1002/1099-1379(200012)21:8<913::AID-JOB62>3.0.CO;2-#
- D. Brian McNatt (2000). Ancient Pygmalion joins contemporary management: a meta-analysis of the result. Journal of Applied Psychology, 85(2), 314-322. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.2.314 10.1037/0021-9010.85.2.314
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.