In questa pagina
Riunione di team dedicata a nuove idee. Olek propone con entusiasmo una scorciatoia rischiosa che potrebbe dimezzare il processo.
— Ho un’idea rischiosa, ma potrebbe dimezzare il processo.
— No. È poco sviluppata e irresponsabile — lo interrompe Anna davanti a tutti.
Alla riunione successiva Anna chiede nuove idee. Nessuno parla. Lei vede mancanza di iniziativa; il team ricorda il costo dell’ultima iniziativa.
Come aiuta Empatyzer il leader ad aprire il confronto?
Empatyzer ti aiuta a capire che una dura reazione a un'idea mal realizzata può impedire che altre si realizzino. Consente inoltre di vedere come separare l'esplorazione dalla valutazione.
Funzioni che possono aiutarti:
- Il tuo stile di leadership: ti aiuta a vedere come influenzi naturalmente le persone, prendi decisioni e rispondi all'opposizione, il che è importante nella situazione "E all'improvviso nessuno ha più idee".
- Parla con Em del team: ti permette di discutere il problema "E all'improvviso nessuno ha più idee" con Em nel contesto dell'intero team e di preparare una regola comune che limiti simili malintesi in futuro.
- Cultura organizzativa: mostra la cultura organizzativa preferita e attuale, che aiuta a verificare se la situazione "E all'improvviso nessuno ha idee" è correlata alla norma dominante dell'azienda o del team e non esclusivamente al carattere delle persone.
Cosa è successo davvero
Olek propone un’idea rischiosa e ancora incompleta. Anna la definisce subito e pubblicamente irresponsabile. Dal suo punto di vista sta proteggendo qualità e tempo del team: le idee deboli vanno respinte in fretta. Il gruppo, però, impara anche una lezione che Anna non voleva insegnare: mostrare un’idea prima che sia perfettamente rifinita può portare a un momento di imbarazzo pubblico. Alla riunione successiva Anna chiede iniziativa e riceve silenzio. Il team non ha improvvisamente esaurito le idee. È cambiato il costo sociale atteso nel mostrarle.
Cosa dice la ricerca
Le persone sono più disposte a portare domande, errori, preoccupazioni e idee quando credono che il rischio interpersonale sia accettabile: psychological safety (Edmondson, 1999; Edmondson & Lei, 2014). La ricerca collega la sicurezza psicologica all’apprendimento del team, alla voce e all’innovazione. È importante non semplificare questo concetto in “tutti devono sentirsi a proprio agio”. Sicurezza psicologica non significa assenza di critica. Significa poter mostrare un’idea imperfetta senza dare per scontato che la critica dell’idea diventi automaticamente un giudizio pubblico sulla persona. Gli studi sugli interventi suggeriscono inoltre che slogan come “parlate liberamente” non bastano: conta molto di più ciò che i leader fanno davvero dopo che qualcuno porta qualcosa di scomodo.
Come affrontarlo
Durante la generazione di idee, separa la valutazione del rischio dalla valutazione dell’autore. Anna può dire: “Vedo due rischi seri qui. Controlliamo se possiamo eliminarli”, invece di “questa è un’idea irresponsabile”. I team possono anche separare esplicitamente la fase di creazione dalla fase di selezione: prima si generano opzioni, poi si mettono alla prova. La regola generale è: se vuoi iniziativa, non rispondere in modi che rendono il silenzio la strategia più razionale per proteggere la propria reputazione.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può aiutare Anna a vedere il paradosso: vuole più iniziativa, ma il modo in cui reagisce alle idee ancora grezze può rendere il silenzio la strategia più sensata per una parte del team. Profili e dati di gruppo possono mostrare che le persone hanno soglie diverse rispetto al rischio sociale; qualcuno proporrà un’altra idea domani anche dopo un “no” tagliente, mentre qualcun altro smetterà di mostrare il lavoro finché non sarà quasi certo di riuscire. Prima della riunione, Em può suggerire un linguaggio che mantiene alto lo standard senza colpire l’autore: “Vedo due rischi seri; vediamo se si possono eliminare”. Può anche aiutare a separare generazione e selezione delle idee. Le microlezioni rafforzano risposte che criticano rischio e soluzione, non la persona. Nel tempo, Empatyzer aiuta a costruire un ambiente in cui problemi e idee emergono prima, non soltanto quando sono sicuri per la reputazione.
Fonti
- Amy C. Edmondson (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999 10.2307/2666999
- Amy C. Edmondson; Zhike Lei (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Trova un articolo
Inserisci almeno 2 caratteri. I piccoli errori di battitura non sono un problema.