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Ante una pantalla con la herramienta comercial de la empresa. Olek enseña a Marek una versión más sencilla de un proceso que ha rediseñado por iniciativa propia.
— Podemos pasar de seis pasos a dos.
— ¿Quién te ha dicho que cambiaras este proceso?
— Nadie. Quería simplificarlo.
— He tardado años en construirlo. ¿Sabes por qué están ahí esos pasos?
Olek ve un proceso técnico que puede mejorarse. Marek ve también años de decisiones propias y responsabilidad.
¿Cómo ayuda Empatyzer a fijar los límites de la iniciativa?
Empatyzer te ayuda a ver que simplificar un proceso puede ser una ayuda o un paso hacia el mandato de otra persona. También te ayuda a ver cómo conciliar la iniciativa con la responsabilidad.
Funciones que pueden ayudarte:
- Tú frente al equipo: Muestra cómo se compara tu perfil con el del equipo en áreas como iniciativa, mandato y líneas de responsabilidad, lo que ayuda a ubicar una situación de "No tocar mi área" en el contexto más amplio del grupo.
- Habla con Em sobre una persona concreta: Permite describir a Em una situación de "No toques mi área", tener en cuenta el perfil de ambas partes y preparar una versión específica de la conversación o mensaje antes del contacto.
- Consejos: Te indican cómo hablar con esa persona en particular en una situación de "No toque mi área" para mantener el significado del mensaje y reducir el riesgo de defensa innecesaria o malentendidos.
Qué pasó realmente
Olek ve un proceso que podría ser más sencillo. Marek ve el mismo proceso, pero además de pasos y formularios ve años de trabajo, decisiones, conocimiento y responsabilidad. Cuando Olek lo cambia sin consultarle, toca sin querer no solo un procedimiento, sino algo que Marek vive como parte de su territorio profesional. Por eso la reacción de Marek es más fuerte de lo que Olek esperaba. Olek oye: “Aquí no se puede mejorar nada”. Marek oye: “Todo lo que has construido durante años no tenía sentido”. El conflicto no trata únicamente de la calidad del proceso. También toca identidad, competencia y el derecho a decidir qué ocurre en “mi” área.
Qué dice la investigación
En las organizaciones, las personas pueden sentir propiedad no solo sobre un escritorio o un equipo, sino también sobre ideas, funciones, relaciones, proyectos y formas de trabajar. Cuando otra persona entra en ese espacio, puede aparecer una defensa similar a la de un territorio —territorialidad organizacional— (Brown, Lawrence & Robinson, 2005). Eso no significa que Marek tenga razón ni que el proceso deba permanecer intacto. Significa que para él el proceso puede tener un significado que va más allá de lo técnico. Si el cambio se presenta como “arreglar algo que alguien hizo mal”, un desacuerdo sobre la tarea puede convertirse fácilmente en un juicio sobre el valor profesional de la persona (conflicto de tarea y conflicto relacional; Simons & Peterson, 2000).
Cómo abordarlo
Una apertura mejor que “he hecho una versión mejor” sería: “Enséñame qué protege este proceso y qué no podemos permitirnos perder”. La persona con experiencia puede explicar por qué la solución actual se diseñó de ese modo y la persona nueva puede señalar qué partes quizá ya no sean necesarias. También ayuda acordar un criterio común: “¿Qué debe mantenerse, qué podemos simplificar a modo de prueba y cómo sabremos si el cambio funciona?”. La regla general es: cuanta más historia y responsabilidad de una persona estén incorporadas en una solución, más importante es separar la evaluación de la solución de la evaluación de su autor e incluir al dueño del conocimiento en el cambio, en lugar de cambiarlo por encima de su cabeza.
Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em
Empatyzer puede mostrar a Olek de antemano que, para Marek, ese proceso no son solo seis pasos en una pantalla. También forma parte de su responsabilidad, su experiencia y su historia profesional. Los datos del diagnóstico y la información sobre roles permiten a Em ver la diferencia entre el impulso de Olek por simplificar y el apego de Marek a la calidad, la seguridad y la responsabilidad sobre el área. Antes de la conversación, Em puede sugerir otra entrada: “Veo una forma de acortar el proceso. Antes de proponerte el cambio, ¿me enseñas por qué se introdujeron estos pasos?”. Marek conserva su posición como dueño del conocimiento y la idea sigue pudiendo ponerse a prueba. Los datos del equipo pueden revelar tensiones similares entre innovación y experiencia, y las microlecciones enseñan que las soluciones son más fáciles de cambiar cuando sus autores no se ven obligados a defender su propio valor.
Fuentes
- Tony L. Simons; Randall S. Peterson (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102 10.1037/0021-9010.85.1.102
- Graham Brown; Thomas B. Lawrence; Sandra L. Robinson (2005). Territoriality in Organizations. Academy of Management Review, 30(3), 577-594. https://doi.org/10.5465/amr.2005.17293710 10.5465/amr.2005.17293710
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