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Devant l’outil commercial de l’entreprise. Olek montre à Marek une version plus simple d’un processus qu’il a retravaillé de sa propre initiative.
— On peut passer de six étapes à deux.
— Qui t’a demandé de toucher à ce processus ?
— Personne. Je voulais le simplifier.
— J’ai passé des années à le construire. Tu sais pourquoi ces étapes existent ?
Olek voit un processus technique à améliorer. Marek y voit aussi des années de décisions, d’expertise et de responsabilité.
Comment Empatyzer aide-t-il à définir les limites de l’initiative ?
Empatyzer vous aide à comprendre que la rationalisation du processus peut être une aide ou une étape dans le mandat de quelqu’un d’autre. Cela vous aide également à voir comment concilier initiative et responsabilité.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Vous par rapport à l’équipe: Montre comment votre profil se compare à celui de l’équipe dans des domaines tels que l’initiative, le mandat et les limites de responsabilité, ce qui permet de situer la situation « Ne touchez pas à mon domaine » dans le contexte plus large du groupe.
- Parler à Em d’une personne précise: Permet de décrire à Em la situation « Ne touchez pas à ma zone », de prendre en compte le profil des deux interlocuteurs et de préparer une version précise de la conversation ou du message avant le contact.
- Conseils: Conseillent comment parler à cette personne en particulier dans une situation de type « Ne touchez pas à ma zone » afin de maintenir le sens du message et de réduire le risque de défense inutile ou de malentendu.
Ce qui s’est vraiment passé
Olek voit un processus qui pourrait être simplifié. Marek voit le même processus, mais au-delà des étapes et des formulaires, il y voit des années de travail, de décisions, de savoir et de responsabilité. En le modifiant sans le consulter, Olek touche involontairement non seulement à une procédure, mais à quelque chose que Marek considère comme faisant partie de son territoire professionnel. D’où une réaction plus forte qu’Olek ne l’imaginait. Olek entend : « On n’a le droit d’améliorer quoi que ce soit. » Marek entend : « Tout ce que tu as construit pendant des années ne servait à rien. » Le conflit ne porte donc pas seulement sur la qualité du processus. Il touche aussi à l’identité professionnelle, à la compétence et au droit de décider dans « son » domaine.
Ce que dit la recherche
Dans les organisations, les personnes peuvent ressentir comme « leur appartenant » non seulement un bureau ou du matériel, mais aussi des idées, des rôles, des relations, des projets et des manières de travailler. Lorsqu’un autre entre dans cet espace, une réaction de défense comparable à celle d’un territoire peut apparaître : c’est la territorialité organisationnelle (Brown, Lawrence & Robinson, 2005). Cela ne signifie pas que Marek a raison et qu’il faut laisser le processus intact. Cela signifie simplement que ce processus peut avoir pour lui une signification bien plus large que sa dimension technique. Si la modification est présentée comme « réparer ce que quelqu’un a mal fait », un conflit sur la tâche peut très vite devenir un jugement sur la valeur professionnelle de la personne (Simons & Peterson, 2000).
Comment aborder la situation
Un meilleur point de départ que « j’ai fait une version meilleure » serait : « Montre-moi ce que ce processus protège et ce qu’on ne doit surtout pas perdre. » La personne expérimentée peut alors expliquer les raisons des choix existants, tandis que la personne nouvelle peut repérer ce qui est devenu inutile. Il est également utile de convenir d’un critère commun : « Qu’est-ce qui doit rester, qu’est-ce qu’on peut simplifier à titre de test, et comment saura-t-on que la modification fonctionne ? » Règle générale : plus une solution contient l’histoire et la responsabilité de quelqu’un, plus il faut séparer l’évaluation de la solution de celle de son auteur et associer le détenteur du savoir au changement.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut montrer à Olek, avant la discussion, que pour Marek ce processus n’est pas seulement six étapes à l’écran : c’est aussi une partie de son expertise, de sa responsabilité et de son histoire professionnelle. Le diagnostic et les informations sur les rôles permettent à Em de voir la différence entre le réflexe d’Olek de simplifier et l’attachement de Marek à la qualité, à la sécurité et à la propriété de son périmètre. Em peut proposer à Olek une autre façon d’entrer dans le sujet : « Je vois une possibilité de raccourcir le processus. Tu peux m’expliquer pourquoi ces étapes ont été ajoutées avant que je propose un changement ? » Marek reste reconnu comme détenteur du savoir, et l’idée peut toujours être testée. Les données d’équipe révèlent des tensions similaires entre innovation et expérience, tandis que les microleçons enseignent que la solution est plus facile à changer lorsque son auteur n’a pas besoin de défendre sa propre valeur.
Sources
- Tony L. Simons; Randall S. Peterson (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102 10.1037/0021-9010.85.1.102
- Graham Brown; Thomas B. Lawrence; Sandra L. Robinson (2005). Territoriality in Organizations. Academy of Management Review, 30(3), 577-594. https://doi.org/10.5465/amr.2005.17293710 10.5465/amr.2005.17293710
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