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Le matin devant le tableau des tâches. Olek repousse de lui-même une tâche au lendemain pour traiter aujourd’hui un problème client urgent. Peu après, Jonas découvre qu’il ne peut plus avancer.
— Qui a changé l’ordre ?
— Moi. C’était plus logique.
— Tu ne peux pas déplacer des choses dont mon travail dépend.
Olek pense avoir géré son planning intelligemment. Jonas voit quelqu’un modifier le sien sans l’en informer.
Comment Empatyzer aide-t-il une équipe à convenir de ses priorités ?
Empatyzer vous aide à comprendre que modifier vous-même l’ordre des tâches peut aider le client et nuire à l’équipe. Il est ainsi plus facile de comprendre comment se mettre d’accord sur les priorités.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Vous par rapport à l’équipe: Fournit un point de référence pour la situation « Mon emploi du temps, votre problème » : il montre si vous êtes similaire à l’équipe ou clairement différent d’elle dans des domaines tels que l’autonomie, les priorités et l’influence sur l’équipe.
- Parler à Em d’une personne précise: Permet de préparer une conversation avec une personne précise autour de la situation « Mon emploi du temps, votre problème » en fonction de vos différences et du contexte actuel, au lieu de partir d’une prescription générale.
- Parler à Em de votre équipe: Permet de discuter de la problématique « Mon emploi du temps, ton problème » avec Em dans le contexte de l’ensemble de l’équipe et de préparer une règle commune qui limite de tels malentendus à l’avenir.
Ce qui s’est vraiment passé
Olek modifie l’ordre de ses propres tâches parce qu’il voit un sujet plus urgent et veut aider rapidement le client. De son point de vue, il exerce une autonomie normale : l’objectif n’a pas changé, il a simplement trouvé un meilleur chemin pour y arriver. Jonas voit quelque chose qu’Olek n’a pas pris en compte au moment de décider : son propre travail dépend de la tâche d’Olek. Une modification qui ressemble à « mon planning » pour l’un devient un blocage pour l’autre. Le conflit ne porte donc pas sur le droit d’Olek à décider seul, mais sur la question suivante : la décision est-elle encore uniquement la sienne dès lors qu’elle modifie les conditions de travail de quelqu’un d’autre ? Les profils rendent cette tension logique : Olek valorise naturellement la liberté et le réajustement rapide du plan ; Jonas suit davantage la séquence et les dépendances.
Ce que dit la recherche
Dans le travail d’équipe, l’autonomie est rarement absolue parce que les tâches sont interconnectées. Plus le résultat du travail d’une personne devient l’entrée du travail d’une autre, plus une décision « privée » devient une décision d’équipe : c’est l’interdépendance des tâches. Une grande méta-analyse des recherches sur les équipes montre que la manière dont ces dépendances sont structurées influence la coordination et les résultats collectifs (Courtright et al., 2015). D’autres travaux suggèrent qu’autonomie et interdépendance ne sont pas incompatibles, mais qu’elles doivent être conçues ensemble : les personnes peuvent disposer d’une grande liberté dans leur façon de travailler tout en ayant des points explicites où les changements doivent être communiqués aux autres (de Jong, 2014). Le problème n’est donc pas « plus de contrôle », mais la visibilité des conséquences.
Comment aborder la situation
La meilleure règle n’est pas « demande l’autorisation pour chaque changement », car l’autonomie disparaît. Ce n’est pas non plus « fais ce que tu veux », car les autres paient alors le prix des décisions invisibles. Une distinction simple fonctionne bien : si un changement n’affecte que votre propre travail, décidez seul ; s’il modifie le délai, la séquence ou la capacité d’agir de quelqu’un d’autre, envoyez-lui un signal rapide. Un message peut suffire : « Je déplace X à demain, donc ton Y ne pourra commencer que demain matin. Dis-moi si ça casse ton plan. » Règle générale : l’autonomie comprend le droit de décider, pas le droit de cacher les conséquences de sa décision aux personnes dont le travail en dépend.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut aider Olek et Jonas à voir que leur dispute sur le planning porte en réalité sur la frontière de l’autonomie dans un système de dépendances. Olek optimise naturellement son plan autour de ce qui paraît le plus important sur le moment ; Jonas surveille davantage la séquence parce que son travail dépend des étapes précédentes réalisées par d’autres. Avec les profils et le contexte de la tâche, Em peut rappeler à Olek avant un changement similaire : « Est-ce que cela ne touche que toi ou est-ce que cela bloque aussi quelqu’un en aval ? » Si d’autres sont concernés, la réponse n’est pas forcément de demander la permission pour tout, mais d’informer rapidement et de s’aligner. Les données d’équipe peuvent aussi montrer où des styles de planification différents se heurtent régulièrement aux dépendances du processus. Les microleçons renforcent une règle très concrète : l’autonomie est large lorsque les conséquences sont les vôtres ; lorsqu’elles modifient le travail des autres, la coordination commence.
Sources
- Stephen H. Courtright; Gary R. Thurgood; Greg L. Stewart; Abigail J. Pierotti (2015). Structural interdependence in teams: An integrative framework and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 100(6), 1825-1846. https://doi.org/10.1037/apl0000027 10.1037/apl0000027
- Simon B. de Jong (2014). Working together versus working autonomously: a new power-dependence perspective on the individual-level of analysis. The Spanish Journal of Psychology, 17, E37. https://doi.org/10.1017/sjp.2014.38 10.1017/sjp.2014.38
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