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Start eines bereichsübergreifenden Projekts mit neuer Leitung. Olek möchte Details wie bisher direkt mit dem Kunden abstimmen.
– Ich kläre das mit dem Kunden und komme mit einer Entscheidung zurück.
– Ab jetzt laufen alle Vereinbarungen mit dem Kunden über mich – sagt Zofia.
Zofia sieht in einem Entscheidungszentrum Ordnung und Verantwortung. Olek und Jonas beginnen einen Verlust des Einflusses zu sehen, an den sie bisher gewöhnt waren.
Wie erleichtert Empatyzer die Zusammenarbeit mit einer neuen Führungskraft?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass sich durch den Wechsel deines Vorgesetzten deine Autonomie und Kontaktregeln ändern. Es hilft auch zu erkennen, wie sich Erwartungen klar formulieren lassen, bevor es zu Konflikten kommt.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Gespräch mit Em über eine konkrete Person:Mit dieser Funktion kannst du Em eine „Neuer Chef, neues Spiel“-Situation beschreiben, das Profil beider Parteien berücksichtigen und vor der Kontaktaufnahme eine spezifische Version des Gesprächs oder der Nachricht vorbereiten.
- Vergleich:Zeigt, wo ihr euch in Bereichen wie Managerwechsel, Autonomie und Kontaktregeln unterscheidet, was dir hilft zu verstehen, warum eine „Neuer Boss, neues Spiel“-Situation für dich möglicherweise unterschiedliche Bedeutungen hat.
- Du im Vergleich zum Team:Zeigt, wie dein Profil im Vergleich zu deinem Team in Bereichen wie Managerwechsel, Autonomie und Kontaktregeln abschneidet, und hilft dir, eine „Neuer Chef, neues Spiel“-Situation in den breiteren Kontext der Gruppe einzuordnen.
Was wirklich passiert ist
Olek und Jonas haben längere Zeit in einem System gearbeitet, in dem sie direkten Kundenkontakt und viel Freiheit in ihren Bereichen hatten. Zofia übernimmt das Projekt und führt ein zentrales Entscheidungszentrum ein. Aus ihrer Perspektive schafft das Ordnung: Eine Person sieht das Ganze, steuert Verhandlungen und trägt Verantwortung für die endgültigen Vereinbarungen. Für Olek und Jonas bedeutet dieselbe Veränderung weniger Information, weniger Einfluss und den Verlust eines Teils der Verantwortung, die sie bisher gewohnt waren. Früher musste niemand diese Regeln benennen, weil das alte System selbstverständlich geworden war. Erst die neue Führungskraft macht sichtbar, dass das Team unausgesprochene Erwartungen an Selbstständigkeit und Kundenzugang hatte.
Was die Forschung dazu sagt
Neben formalen Vereinbarungen bilden Menschen bei der Arbeit eigene Überzeugungen darüber, was Organisation oder Führung ihnen geben und was im Gegenzug erwartet wird. Das betrifft nicht nur Geld, sondern auch Autonomie, Entwicklung, Loyalität, Einfluss oder Art der Behandlung (psychological contract; Rousseau, 1989). Dieser „Vertrag“ wird oft nie ausgesprochen. Deshalb kann ein Führungswechsel wie der Entzug von etwas erlebt werden, das die neue Führungskraft nie bewusst versprochen hat. In dieser Szene kommt normale Rollenunklarheit hinzu: Wenn nicht klar ist, wer mit dem Kunden spricht, wer entscheiden darf und wer für die Folgen verantwortlich ist, entwickeln die Beteiligten leicht unterschiedliche Erwartungen (role ambiguity; Jackson & Schuler, 1985).
Wie man damit umgehen kann
Bei einem Führungswechsel reicht es nicht, nur neue Ziele zu erklären. Auch Entscheidungs- und Informationsrechte müssen geklärt werden: Wer spricht mit dem Kunden? Wer darf was selbst vereinbaren? Was braucht Freigabe? Wer sieht Notizen? Wer verantwortet welches Ergebnis? In dieser Geschichte kann die Lösung so aussehen: Zofia führt zentrale Verhandlungen, Olek und Jonas klären technische Details, und alle haben Zugriff auf gemeinsame Notizen. Allgemein gilt: Eine neue Führungskraft übernimmt nicht nur Aufgaben, sondern auch bestehende Erwartungen des Teams; wer sie verändern will, sollte sie zuerst sichtbar machen und dann bewusst eine neue Arbeitsvereinbarung schaffen.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann Zofia, Olek und Jonas zeigen, dass ein Führungswechsel mehr verändert als den Namen im Organigramm. Oft verschieben sich auch unausgesprochene Regeln über Einfluss, Informationszugang und Selbstständigkeit. Zofia ordnet Verantwortung von sich aus über ein Entscheidungszentrum; Olek und Jonas können weniger direkte Abstimmung als Entzug von Vertrauen erleben. Mit Profilen, Rollen und Teamdaten kann Em genau benennen, welche Elemente des neuen Stils für diese Gruppe die größte Veränderung darstellen. Vor der Einführung einer neuen Arbeitsweise kann Em Zofia helfen zu sagen: „Was ändert sich, warum, wo entscheidet ihr weiterhin selbst und zu welchen Informationen habt ihr weiterhin Zugang?“ Mikrolektionen helfen Führungskräften, Veränderung nicht nur über Struktur zu führen, sondern auch über die Bedeutung, die Menschen ihr geben. Eine klare neue Regel schmerzt weniger als eine neue Regel, die jeder selbst erraten muss.
Quellen
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Denise M. Rousseau (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139. https://doi.org/10.1007/BF01384942 10.1007/BF01384942
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