Na této stránce
Začátek mezifunkčního projektu s novou vedoucí. Olek chce jako dřív domluvit podrobnosti přímo s klientem.
— Domluvím to s klientem a vrátím se s rozhodnutím.
— Odteď jdou všechny dohody s klientem přes mě — říká Zofia.
Zofia vidí v jednom centru rozhodování pořádek a odpovědnost. Olek a Jonas začínají vidět ztrátu vlivu, na který byli dříve zvyklí.
Jak Empatyzer usnadňuje spolupráci s novým nadřízeným?
Empatyzer ti pomůže zjistit, že změna nadřízeného změní tvé autonomní a kontaktní pravidla. Pomáhá také vidět, jak označit očekávání předtím, než dojde ke konfliktu.
Funkce, které ti s tím pomohou:
- Rozhovor s Em o konkrétní osobě: Umožňuje Em popsat situaci „Nový šéf, nová hra“, zohlednit profil obou stran a před kontaktem připravit konkrétní verzi rozhovoru nebo zprávy.
- Porovnání: Ukazuje, kde se lišíte v oblastech, jako je změna manažera, autonomie a pravidla kontaktu, což ti pomůže pochopit, proč pro tebe situace „nový šéf, nová hra“ může znamenat něco jiného.
- Ty ve srovnání s týmem: Ukazuje, jak si tvůj profil stojí v porovnání s týmem v oblastech, jako je změna manažera, autonomie a pravidla kontaktu, což pomáhá zasadit situaci „Nový šéf, nová hra“ do širšího kontextu skupiny.
Co se skutečně stalo
Olek a Jonas dlouho pracovali v uspořádání, kde měli přímý kontakt s klientem a značnou volnost ve svých oblastech. Zofia projekt převezme a zavede jedno centrum rozhodování. Z jejího pohledu je to pořádek: jeden člověk vidí celek, kontroluje vyjednávání a odpovídá za konečné dohody. Pro Olka a Jonase tatáž změna znamená ztrátu informací, vlivu a části odpovědnosti, na kterou byli zvyklí. Dřív nebylo potřeba tato pravidla pojmenovávat, protože staré uspořádání působilo samozřejmě. Až nový lídr odhalí, že tým měl nepsaná očekávání ohledně samostatnosti a přístupu ke klientovi.
Co říká výzkum
Vedle formální smlouvy si lidé v práci vytvářejí vlastní přesvědčení o tom, co jim organizace nebo nadřízený dává a co od nich na oplátku očekává. Netýká se to jen peněz, ale také autonomie, rozvoje, loajality, vlivu nebo způsobu zacházení (psychologický kontrakt, psychological contract; Rousseau, 1989). Taková „smlouva“ často není vyslovena nahlas. Změna šéfa proto může být prožívána jako odebrání něčeho, co nový šéf nikdy vědomě neslíbil. V této situaci se k tomu přidává běžná nejasnost rolí: pokud není jasné, kdo mluví s klientem, kdo rozhoduje a kdo odpovídá za výsledek, strany si snadno vytvoří různá očekávání (nejasnost role, role ambiguity; Jackson a Schuler, 1985).
Jak k tomu přistoupit
Při změně lídra nestačí říct jen nové cíle. Je potřeba projít i práva k rozhodování a informacím: kdo mluví s klientem, co může dohodnout sám, co vyžaduje schválení, kdo vidí poznámky a kdo odpovídá za jaký výsledek. V tomto příběhu může fungovat rozdělení: Zofia vede klíčová vyjednávání, Olek a Jonas technické dohody a všichni mají přístup ke společným poznámkám. Obecné pravidlo: nový lídr přebírá nejen úkoly, ale i existující očekávání týmu; pokud je chce změnit, měl by je nejdřív dostat na povrch a vědomě nastavit novou pracovní dohodu.
Jak mohou pomoci Empatyzer a Em
Empatyzer může Zofii, Olkovi a Jonasovi ukázat, že změna lídra není jen změna jména v organizačním schématu — často mění i nepsaná pravidla vlivu, přístupu k informacím a samostatnosti. Zofia přirozeně uspořádává odpovědnost kolem jednoho centra rozhodování; Olek a Jonas mohou omezení přímých dohod chápat jako odebrání důvěry. Díky profilům, rolím a týmovým datům může Em přesně ukázat, které prvky nového stylu budou pro tuto skupinu největší změnou. Před zavedením nového způsobu práce může Zofii pomoci říct: „co se mění, proč, kde dál rozhodujete sami a k jakým informacím máte stále přístup“. Mikrolekce pro lídra pomáhají řídit změnu nejen strukturou, ale i významem, který jí lidé přisuzují. Jasné nové pravidlo bolí méně než nové pravidlo, které si každý musí sám domyslet.
Zdroje
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Denise M. Rousseau (1989). Psychological and implied contracts in organizations. Employee Responsibilities and Rights Journal, 2, 121-139. https://doi.org/10.1007/BF01384942 10.1007/BF01384942
Najděte článek
Zadejte alespoň 2 znaky. Drobné překlepy nevadí.