Na tej stronie
Podsumowanie ważnego projektu. Zofia przedstawia Samuelowi wynik, a Nia i Marek stoją obok.
— Domknęłam klienta. Udało mi się odwrócić sytuację.
— Świetna robota, Zofia — odpowiada Samuel.
Zofia mówi „ja”, bo brała odpowiedzialność za wynik. Nia słyszy „ja” jako przypisanie sobie pracy całego zespołu.
Jak Empatyzer pomaga rozdzielić odpowiedzialność i zasługi?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że lider może odpowiadać za wynik, nie będąc jego jedynym autorem. Dzięki temu łatwiej zrozumieć, jak rozdzielić odpowiedzialność i zasługi.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Twój styl przywództwa: Pomaga zobaczyć, jak naturalnie wpływasz na ludzi, podejmujesz decyzje i reagujesz na sprzeciw, co ma znaczenie w sytuacji „Ja dowiozłam. My dowieźliśmy.”.
- Rozmowa z Em o zespole: Pozwala omówić z Em problem „Ja dowiozłam. My dowieźliśmy.” w kontekście całego zespołu i przygotować wspólną zasadę, która ogranicza podobne nieporozumienia w przyszłości.
- Porady: Pomagają dobrać ton, poziom bezpośredniości i sposób sformułowania oczekiwania w sytuacji „Ja dowiozłam. My dowieźliśmy.” do tej osoby, zamiast stosować jeden komunikat wobec wszystkich.
Co się naprawdę wydarzyło
Zofia mówi „ja dowiozłam”, bo jako liderka czuje osobistą odpowiedzialność za wynik. W jej języku „ja” może znaczyć: „to ja brałam na siebie ryzyko, ja odpowiadałam przed Samuelem i ja dopilnowałam finału”. Nia słyszy jednak zdanie o autorstwie: „Zofia mówi, że zrobiła coś, co zrobiliśmy wspólnie”. Obie mogą mieć rację w odniesieniu do dwóch różnych rzeczy. Odpowiedzialność za wynik i autorstwo pracy nie są tym samym, choć w jednym zdaniu łatwo je pomieszać.
Jak można to uporządkować naukowo
W zespołach przypisywanie zasług wpływa nie tylko na poczucie sprawiedliwości, ale również na późniejszą motywację i gotowość do współpracy. Modele badające podział publicznego uznania pokazują, że zbyt duże skupienie zasług na jednej osobie może zniekształcać zachowania całego zespołu i wpływać na to, z kim ludzie chcą później współpracować (przypisywanie zasług, credit attribution; Ozerturk i Yildirim, 2025). Badania nad oceną liderów pokazują też, że obserwatorzy mają tendencję do przypisywania szefom zbyt dużej części sukcesu lub porażki zespołu, nawet gdy wynik zależał od innych czynników (błąd przypisywania wyniku liderowi, leadership fallacy; Weber i in., 2024). To wzmacnia wagę słów Zofii.
Jak do tego podejść
Najlepiej rozdzielić odpowiedzialność i zasługi w samym komunikacie: „Ja odpowiadałam za wynik, ale dowieźliśmy go jako zespół. Nia zrobiła X, Marek Y”. Lider nie musi znikać z historii sukcesu, żeby uczciwie pokazać wkład innych. Warto też stosować tę samą zasadę przy porażkach: nie mówić „oni zawalili”, jeśli przy sukcesie mówiło się „ja dowiozłem”. Reguła ogólna: lider może brać osobistą odpowiedzialność bez zabierania wspólnego autorstwa; dobre „ja” mówi, za co odpowiadałem, a dobre „my” mówi, kto naprawdę wykonał pracę.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pomóc Zofii zauważyć, że język odpowiedzialności i język uznania nie zawsze powinny brzmieć tak samo. Profil liderki może sprzyjać silnemu poczuciu osobistej odpowiedzialności za wynik, podczas gdy zespół potrzebuje widzieć własny wkład i wspólne autorstwo sukcesu. Em przed prezentacją wyniku może podpowiedzieć prostą konstrukcję: „Ja odpowiadałam za dowiezienie całości, ale wynik zrobiliśmy jako zespół — konkretnie X zrobiła Nia, Y Marek…”. To pozwala zachować odpowiedzialność lidera bez zawłaszczania zasługi. Na poziomie zespołu Empatyzer pomaga też zobaczyć, jak mocno poszczególne osoby reagują na status, widoczność i uznanie. Mikrolekcje utrwalają zasadę: odpowiedzialność może być osobista, ale kredyt za pracę powinien podążać za realnym wkładem.
Źródła
- Saltuk Ozerturk; Huseyin Yildirim (2025). Who gets the credit? Credit attribution, spillovers, and inefficiency in teams. Games and Economic Behavior, 154, 246-266. https://doi.org/10.1016/j.geb.2025.09.005 10.1016/j.geb.2025.09.005
- Nikola Frollová; Marcel Tkáčik; Petr Houdek (2024). The leadership fallacy: How misattribution of leadership leads to a blaming game. Journal of Economic Psychology, 104, 102753. https://doi.org/10.1016/j.joep.2024.102753 10.1016/j.joep.2024.102753
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.