Na tej stronie
Firmowy czat, pilne zgłoszenie od klienta. Nia pisze bezpośrednio do Olka, który może szybko naprawić problem. Karim dowiaduje się o tym dopiero później.
— Olek, klient stoi. Możesz spojrzeć od razu?
— Jasne.
Problem zostaje rozwiązany szybko, ale Karim widzi, że ktoś właśnie ustawił pracę jego zespołu bez niego.
Jak Empatyzer pomaga połączyć szybkość z granicami mandatu?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że szybki kontakt z ekspertem może uratować klienta, ale ominąć lidera. Dzięki temu łatwiej zrozumieć, jak połączyć tempo z odpowiedzialnością.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Ty na tle zespołu: Daje punkt odniesienia dla sytuacji „Czemu napisałaś do mojego zespołu?”: pokazuje, czy w obszarach takich jak tempo działania, odpowiedzialność i granice mandatu jesteś podobny do zespołu czy wyraźnie się od niego różnisz.
- Rozmowa z Em o konkretnej osobie: Pozwala przygotować rozmowę z konkretną osobą wokół sytuacji „Czemu napisałaś do mojego zespołu?” na podstawie Waszych różnic i aktualnego kontekstu, zamiast zaczynać od ogólnej recepty.
- Porady: Pomagają dobrać ton, poziom bezpośredniości i sposób sformułowania oczekiwania w sytuacji „Czemu napisałaś do mojego zespołu?” do tej osoby, zamiast stosować jeden komunikat wobec wszystkich.
Co się naprawdę wydarzyło
Nia widzi pilny problem klienta i najkrótszą drogę do rozwiązania: pisze bezpośrednio do Olka, który potrafi naprawić problem. Karim widzi tę samą sytuację z innego miejsca. To on odpowiada za priorytety i obciążenie zespołu, więc bezpośrednia prośba do Olka może niechcący zmienić kolejność pracy bez jego wiedzy. Nia nie chce odebrać Karimowi władzy. Karim nie chce blokować szybkiej współpracy. Spór powstaje na styku dwóch rozsądnych celów: szybkości i koordynacji odpowiedzialności.
Jak można to uporządkować naukowo
Gdy kilka osób lub zespołów współpracuje nad wspólnym wynikiem, potrzebne są jednocześnie bezpośrednie kanały kontaktu i jasność ról. Badania nad pracą wielu zespołów podkreślają znaczenie koordynacji między granicami zespołów i przywództwa tych zależności (multiteam systems; Zaccaro i in., 2020). Z kolei niejasność dotycząca roli i odpowiedzialności jest od dawna związana z problemami w pracy (role ambiguity; Jackson i Schuler, 1985). Nie wynika z tego, że wszystko ma iść przez menedżera. Chodzi o to, żeby szybki kontakt nie zmieniał priorytetów w sposób niewidoczny dla osoby, która za nie odpowiada.
Jak do tego podejść
Warto z góry ustalić prosty protokół. Na przykład: w sprawie krytycznej dla klienta Nia może pisać bezpośrednio do specjalisty, ale równocześnie informuje lidera i nie obiecuje terminu bez jego potwierdzenia. W mniej pilnych sprawach zadanie trafia najpierw do właściciela priorytetów. Reguła ogólna: skracaj drogę do wiedzy, ale nie omijaj informacji potrzebnej do zarządzania odpowiedzialnością i obciążeniem.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może pokazać Nii i Karimowi, że oboje próbują chronić wynik, tylko patrzą na inną część odpowiedzialności. Nia widzi najszybszą drogę do osoby, która rozwiąże problem klienta, Karim odpowiada za priorytety i obciążenie całego zespołu. Diagnoza, role organizacyjne i porównanie profili pozwalają Em przewidzieć, że bezpośredni skrót Nii może zostać odebrany jako ominięcie Karima, nawet jeśli biznesowo zadziałał. Em może od razu zaproponować prostą ścieżkę: w pilnych sprawach pisz do wykonawcy i równocześnie informuj właściciela zespołu. Dane zespołowe pomagają wychwycić podobne tarcia na styku działów, a mikrolekcje utrwalają zasadę, że szybkość i odpowiedzialność nie muszą się wykluczać, jeśli przepływ informacji nadąża za działaniem.
Źródła
- Stephen J. Zaccaro; Samantha Dubrow; Elisa M. Torres; Lauren N. P. Campbell (2020). Multiteam Systems: An Integrated Review and Comparison of Different Forms. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 7, 479-503. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012119-045418 10.1146/annurev-orgpsych-012119-045418
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.