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Réunion entre deux managers. Helena présente un plan et Zofia réagit immédiatement.
— Je ne suis pas d’accord. Ce plan est trop lent et il ne permettra pas d’atteindre le résultat.
— Tu n’es pas obligée de me parler comme ça.
— Comme quoi ? J’ai simplement dit ce que je pensais.
Zofia entend de la franchise et de la précision. Helena reçoit le même désaccord comme inutilement agressif.
Comment Empatyzer aide-t-il à rester franc sans manquer de respect ?
Empatyzer vous aide à comprendre que l’honnêteté et le respect ne sonnent pas toujours la même chose. Cela vous permet également de vérifier quand un message direct est utile et quand il nuit à la relation.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Vous par rapport à l’équipe: Compare la façon dont vous travaillez avec votre équipe dans des domaines tels que la franchise, l’honnêteté et les limites du respect, ce qui permet de voir plus facilement où est la réponse « Direct ou impoli ? » l’incompréhension vient.
- Comparaison: Compare vos préférences dans des domaines tels que la franchise, l’honnêteté et les limites du respect, de sorte que dans la situation « Direct ou grossier ? » il est plus facile de distinguer une différence de style d’une mauvaise intention.
- Conseils: Fournissent des conseils pratiques pour « Direct ou grossier ? » situations : ce qui vaut la peine d’être dit directement, ce qui peut être mal interprété et comment conclure l’accord.
Ce qui s’est vraiment passé
Zofia parle directement parce qu’elle veut aller vite à l’essentiel. Helena n’a pas de problème avec le désaccord lui-même ; c’est dans la manière de le formuler qu’elle perçoit un coup supplémentaire. Zofia interprète sa réaction comme une demande d’enrober la réalité. Helena voit dans le style de Zofia une façon d’augmenter inutilement le coût relationnel de la conversation. Très vite, le débat peut passer de « le plan est-il bon ? » à « quel genre de personne es-tu ? ». C’est précisément à ce moment qu’un conflit sur le travail commence à abîmer la relation.
Ce que dit la recherche
Lors d’un désaccord, nous ne traitons pas seulement les arguments. Nous lisons aussi si l’autre nous témoigne du respect et si la critique vise la solution ou la personne. Ces enjeux sont notamment étudiés à travers la notion de préservation de la face, ou facework (Oetzel et Ting-Toomey, 2003). Les recherches sur les équipes montrent également qu’un conflit portant sur la tâche peut se transformer en conflit personnel, et que la confiance aide à limiter ce glissement (Simons et Peterson, 2000). Cela ne veut pas dire qu’il faut éviter les désaccords tranchés. Il faut plutôt les formuler de façon à rendre clair ce qui est réellement remis en cause.
Comment aborder la situation
Une structure utile est : observation → risque → proposition. Au lieu de dire « ce plan est trop lent et il ne livrera pas le résultat », on peut dire : « À ce rythme, je vois un risque que nous n’atteignions pas le résultat. Regardons une option plus rapide. » Le fond reste ferme, mais il est plus difficile d’y entendre un jugement sur l’auteur du plan. Et si la forme blesse, mieux vaut citer le mot ou la phrase en cause que coller l’étiquette « tu es impolie ». Règle générale : n’adoucissez pas le problème ; séparez avec précision le problème de la personne.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut avertir Zofia en amont qu’avec Helena, la justesse factuelle du message ne suffira pas : la forme fera elle aussi partie de ce qui est entendu. Le diagnostic met en évidence les différences de franchise, de tendance à la conciliation et de sensibilité au coût relationnel des mots. La comparaison des profils permet alors à Em de proposer une formulation qui garde la fermeté sans ajouter de coup inutile : « Je vois un risque qu’à ce rythme nous n’atteignions pas le résultat ; testons une option plus rapide. » Em peut aussi aider Helena à nommer précisément la formulation qui la gêne plutôt qu’à qualifier Zofia d’« impolie ». Si ce type de friction se répète dans l’équipe, les données collectives montrent où différentes normes de communication se heurtent. Les microleçons entraînent à être exigeant avec le problème sans faire de la personne le problème.
Sources
- Tony L. Simons; Randall S. Peterson (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. https://doi.org/10.1037/0021-9010.85.1.102 10.1037/0021-9010.85.1.102
- John G. Oetzel; Stella Ting-Toomey (2003). Face Concerns in Interpersonal Conflict: A Cross-Cultural Empirical Test of the Face Negotiation Theory. Communication Research, 30(6), 599-624. https://doi.org/10.1177/0093650203257841 10.1177/0093650203257841
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