Na tej stronie
Rozmowa o trudnych negocjacjach z partnerem. Partner po raz kolejny zmienia wcześniej uzgodnione warunki. Samuel chce zostawić miejsce na różnice kulturowe, Nia widzi powtarzalny wzór.
— Dajmy im przestrzeń. Tam relacja i cierpliwość mogą znaczyć więcej niż u nas.
— To trzeci raz, gdy zmieniają warunki po naszej zgodzie.
Samuel boi się narzucać własne normy. Nia zaczyna się zastanawiać, czy partner po prostu sprawdza, ile firma jeszcze odda.
Jak Empatyzer pomaga nie mylić różnicy kulturowej z negocjacją?
Empatyzer pomaga zobaczyć, że empatia kulturowa pomaga, dopóki nie zamienia każdej trudności w „różnicę kultury”. Pomaga też zobaczyć, jak zachować granice.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Porównanie: Pokazuje, gdzie różnicie się w obszarach takich jak różnice kulturowe, granice i negocjowanie warunków, co pomaga zrozumieć, dlaczego sytuacja „To nie kultura. To negocjacja” może mieć dla Was inne znaczenie.
- Rozmowa z Em o konkretnej osobie: Pozwala opisać Em sytuację „To nie kultura. To negocjacja”, uwzględnić profil obu stron i przygotować konkretną wersję rozmowy lub wiadomości przed kontaktem.
- Porady: Podpowiadają, jak rozmawiać z tą konkretną osobą w sytuacji „To nie kultura. To negocjacja”, żeby zachować sens komunikatu i zmniejszyć ryzyko niepotrzebnej obrony lub nieporozumienia.
Co się naprawdę wydarzyło
Samuel chce być uważny kulturowo. Nie chce oceniać partnera wyłącznie własnymi normami, więc kolejne zmiany warunków tłumaczy możliwie innym podejściem do relacji i negocjacji. Nia patrzy na powtarzające się zachowanie: ustalenia są zmieniane po zgodzie i firma oddaje coraz więcej. Jej pytanie brzmi: czy naprawdę mamy dane, że to różnica kulturowa, czy używamy kultury jako wygodnego wyjaśnienia zwykłej taktyki negocjacyjnej? Błąd nie polega więc na uwzględnianiu kultury. Polega na zamienieniu możliwości w pewność.
Jak można to uporządkować naukowo
Kultura rzeczywiście może wpływać na założenia, strategie i przebieg negocjacji (Gunia, Brett i Gelfand, 2016). Jednocześnie przeglądy literatury pokazują, że proste wymiary kulturowe bywają nadużywane, a wyniki badań potrafią być sprzeczne. Kraj nie jest wystarczającym opisem konkretnego negocjatora (Schoen, 2021; Voronov i Singer, 2002). Dlatego użytecznym błędem do pilnowania jest przypisywanie zachowania „kulturze” bez sprawdzenia innych wyjaśnień (nadmierna atrybucja kulturowa). Kultura może być hipotezą, ale nie alibi ani gotową diagnozą.
Jak do tego podejść
Najpierw nazwij obserwowalne zachowanie: „trzy razy zmieniono warunki po uzgodnieniu”. Potem rozważ kilka hipotez: inna norma negocjacyjna, niejasna procedura decyzyjna po stronie partnera, zwykła taktyka, nowe dane. Granice można stawiać niezależnie od wyjaśnienia: „rozumiemy, że możecie mieć inną praktykę; tego warunku jednak nie zmienimy”. Reguła ogólna: używaj wiedzy o kulturze do zadawania lepszych pytań, nie do odpowiadania za drugiego człowieka.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może być tutaj szczególnie wartościowy, bo sam zawiera warstwę kulturową, ale nie powinien zmieniać jej w gotową odpowiedź za człowieka. Diagnoza Culture-8 pomaga Samuelowi zobaczyć możliwe różnice w podejściu do relacji, hierarchii, komunikacji czy czasu, a Em może zestawić je z realnym zachowaniem partnera i przypomnieć, że profil jest hipotezą, nie usprawiedliwieniem. W tej sytuacji może podpowiedzieć pytania sprawdzające alternatywne wyjaśnienia oraz pomóc postawić jasną granicę bez rezygnowania z szacunku dla różnic. Dane zespołowe i organizacyjne pomagają też odróżniać własną normę firmy od norm partnera. Mikrolekcje utrwalają najważniejszy odruch: używać wiedzy kulturowej do lepszego rozumienia i pytania, a nie do automatycznego tłumaczenia każdego zachowania kulturą.
Źródła
- Brian C. Gunia; Jeanne M. Brett; Michele J. Gelfand (2016). The science of culture and negotiation. Current Opinion in Psychology, 8, 78-83. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2015.10.008 10.1016/j.copsyc.2015.10.008
- Raphael Schoen (2021). Lacking pluralism? A critical review of the use of cultural dimensions in negotiation research. Management Review Quarterly, 71, 393-432. https://doi.org/10.1007/s11301-020-00187-5 10.1007/s11301-020-00187-5
- Maxim Voronov; Jefferson A. Singer (2002). The Myth of Individualism-Collectivism: A Critical Review. The Journal of Social Psychology, 142(4), 461-480. https://doi.org/10.1080/00224540209603912 10.1080/00224540209603912
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.