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Gespräch über eine schwierige Verhandlung mit einem Partner. Der Partner hat erneut bereits vereinbarte Bedingungen verändert. Samuel möchte Raum für kulturelle Unterschiede lassen; Nia sieht ein wiederkehrendes Muster.
– Geben wir ihnen etwas Raum. Beziehungen und Geduld sind dort vielleicht wichtiger als bei uns.
– Das ist jetzt das dritte Mal, dass sie nach einer Einigung die Bedingungen ändern.
Samuel möchte nicht seine eigenen Normen zum Maßstab machen. Nia fragt sich zunehmend, ob der Partner schlicht testet, wie weit das Unternehmen noch nachgibt.
Wie hilft Empatyzer, kulturelle Unterschiede nicht mit Verhandeln zu verwechseln?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass kulturelles Einfühlungsvermögen hilft, solange es nicht jede Schwierigkeit in einen „kulturellen Unterschied“ verwandelt. Es hilft dir auch zu erkennen, wie du Grenzen wahren kannst.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Vergleich:Zeigt, wo ihr euch in Bereichen wie kulturellen Unterschieden, Grenzen und Verhandlungsbedingungen unterscheidet, was dir hilft zu verstehen, warum „Es ist keine Kultur. Es ist Verhandlung“ für dich möglicherweise eine andere Bedeutung hat.
- Gespräch mit Em über eine konkrete Person:Mit dieser Funktion kannst du Em eine „Es ist keine Kultur. Es ist eine Verhandlung“-Situation beschreiben, das Profil beider Parteien berücksichtigen und vor dem Kontakt eine spezifische Version des Gesprächs oder der Nachricht vorbereiten.
- Tipps:Zeigen dir, wie du mit dieser bestimmten Person in einer „Es ist keine Kultur. Es ist eine Verhandlung“-Situation sprechen kannst, um die Botschaft aussagekräftig zu halten und das Risiko unnötiger Abwehrhaltung oder Missverständnisse zu verringern.
Was wirklich passiert ist
Samuel versucht, kulturell aufmerksam zu sein. Er möchte den Partner nicht nur nach den eigenen Normen bewerten und erklärt deshalb jede neue Änderung möglicherweise mit einer anderen Haltung zu Beziehungen oder Verhandlung. Nia konzentriert sich auf das wiederholte Verhalten: Vereinbarungen werden nach Zustimmung wieder geöffnet und das Unternehmen gibt immer mehr nach. Ihre Frage ist einfach: Haben wir tatsächlich Hinweise auf einen kulturellen Unterschied, oder verwenden wir „Kultur“ als bequeme Erklärung für eine gewöhnliche Verhandlungstaktik? Der Fehler besteht nicht darin, Kultur zu berücksichtigen. Der Fehler besteht darin, aus einer Möglichkeit Gewissheit zu machen.
Was die Forschung dazu sagt
Kultur kann Annahmen, Strategien und den Verlauf von Verhandlungen tatsächlich beeinflussen (Gunia, Brett & Gelfand, 2016). Gleichzeitig zeigen Literaturübersichten, dass einfache Kulturdimensionen häufig überstrapaziert werden und Befunde inkonsistent sein können. Ein Land ist keine hinreichende Beschreibung eines einzelnen Verhandlers (Schoen, 2021; Voronov & Singer, 2002). Ein nützlicher Fehler, vor dem man sich schützen sollte, ist deshalb, Verhalten vorschnell als „kulturell“ zu erklären, ohne alternative Ursachen zu prüfen. Kultur kann eine Hypothese sein, aber kein Freibrief und keine fertige Diagnose.
Wie man damit umgehen kann
Ausgangspunkt sollte beobachtbares Verhalten sein: „Die Bedingungen wurden nach unserer Einigung dreimal geändert.“ Danach lassen sich mehrere mögliche Erklärungen prüfen: eine andere Verhandlungsnorm, ein unklarer interner Entscheidungsprozess beim Partner, eine bewusste Taktik oder tatsächlich neue Information. Grenzen können unabhängig von der Erklärung gesetzt werden: „Wir verstehen, dass Ihre Praxis anders sein kann; diese konkrete Bedingung werden wir jedoch nicht ändern.“ Die allgemeine Regel lautet: Kulturelles Wissen sollte helfen, bessere Fragen zu stellen, nicht stellvertretend für die andere Person die Antwort zu liefern.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer ist hier besonders nützlich, weil es eine kulturelle Ebene enthält. Diese Ebene darf jedoch nie zur automatischen Erklärung für eine andere Person werden. Die Culture-8-Diagnose kann Samuel mögliche Unterschiede in Haltung zu Beziehungen, Hierarchie, Kommunikation oder Zeit zeigen. Em kann diese Hypothesen anschließend mit dem tatsächlichen Verhalten des Partners vergleichen und daran erinnern, dass ein Profil eine Hypothese und keine Rechtfertigung ist. In dieser Situation kann Em Fragen vorschlagen, die alternative Erklärungen prüfen, und zugleich helfen, eine klare Grenze zu setzen, ohne den Respekt vor Unterschieden aufzugeben. Team- und Organisationsdaten können außerdem helfen, die eigenen Normen des Unternehmens von denen eines Partners zu unterscheiden. Mikrolektionen festigen die zentrale Gewohnheit: Kulturelles Wissen nutzen, um intelligenter zu verstehen und nachzufragen – nicht um jedes Verhalten automatisch mit Kultur zu erklären.
Quellen
- Brian C. Gunia; Jeanne M. Brett; Michele J. Gelfand (2016). The science of culture and negotiation. Current Opinion in Psychology, 8, 78-83. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2015.10.008 10.1016/j.copsyc.2015.10.008
- Raphael Schoen (2021). Lacking pluralism? A critical review of the use of cultural dimensions in negotiation research. Management Review Quarterly, 71, 393-432. https://doi.org/10.1007/s11301-020-00187-5 10.1007/s11301-020-00187-5
- Maxim Voronov; Jefferson A. Singer (2002). The Myth of Individualism-Collectivism: A Critical Review. The Journal of Social Psychology, 142(4), 461-480. https://doi.org/10.1080/00224540209603912 10.1080/00224540209603912
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