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Au bureau, une échéance est menacée. Olek demande à Marek de l’aider à trouver une issue.
— Je ne vois pas comment m’en sortir sans exploser le délai.
— À ton âge, personne ne nous tenait par la main. On travaillait jusqu’à ce que ce soit fini.
— D’accord…
Marek veut aider en partageant son expérience. Olek, lui, commence à entendre une comparaison avec le passé de Marek au lieu d’une réponse à son problème actuel.
Comment Empatyzer vous aide-t-il à conseiller sans juger ?
Empatyzer vous aide à voir que votre propre histoire de réussite peut être encourageante ou ressembler à « Je l’ai fait ». Cela permet également de vérifier quand l’expérience aide et quand elle juge.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Comparaison: Compare vos préférences dans des domaines tels que le mentorat, votre propre expérience et la perception de la comparaison, ce qui permet de distinguer plus facilement la différence de style des mauvaises intentions dans une situation « Quand j’avais ton âge ».
- Conseils: Donnent des conseils pratiques pour la situation « Quand j’avais ton âge » : ce qui vaut la peine d’être dit directement, ce qui peut être mal interprété et comment conclure l’accord.
- Parler à Em d’une personne précise: Permet de pratiquer avec Em une conversation avec une personne sélectionnée dans la situation « Quand j’avais ton âge » et de vérifier comment le même message pourrait résonner dans cette relation.
Ce qui s’est vraiment passé
Olek arrive avec un problème concret : l’échéance est en danger et il a besoin d’aide pour décider à quoi renoncer. Marek veut l’aider et s’appuie donc sur sa propre expérience. Dans l’intention de Marek, le récit « j’ai connu des moments difficiles moi aussi et j’y suis arrivé » doit rassurer et montrer que l’obstacle peut être franchi. Olek entend autre chose : « Moi, à ton âge, j’y arrivais, donc toi aussi tu devrais y arriver. » Le souvenir du mentor devient une comparaison plutôt qu’un outil pour résoudre le problème présent. L’erreur principale est que Marek donne un conseil avant d’avoir compris de quel type d’aide Olek a réellement besoin.
Ce que dit la recherche
Notre propre expérience nous est immédiatement accessible, ce qui peut nous conduire à surestimer sa pertinence pour la situation d’autrui. La psychologie montre depuis longtemps que nous avons tendance à considérer nos propres réactions et choix comme plus typiques qu’ils ne le sont réellement : c’est l’effet de faux consensus (Ross, Greene & House, 1977). Les recherches sur le conseil montrent également que notre propre perspective pèse particulièrement lourd, parce que nous connaissons toutes les raisons qui soutiennent notre jugement et beaucoup moins celles de l’autre personne (Yaniv & Kleinberger, 2000). Cela ne rend pas les histoires personnelles inutiles. Le problème apparaît lorsque l’autobiographie remplace la compréhension de la situation de l’autre.
Comment aborder la situation
Avant de conseiller, posez une question simple : « De quoi as-tu besoin de ma part maintenant : une idée, une décision, mon expérience d’une situation similaire ou simplement qu’on passe les options en revue ensemble ? » Si votre propre histoire est réellement pertinente, présentez-la comme une possibilité et non comme un modèle : « X a fonctionné pour moi dans une situation comparable, mais la tienne peut être différente. Qu’est-ce qui te paraît utile là-dedans ? » Règle générale : l’expérience du mentor est une ressource, pas une échelle sur laquelle mesurer la situation de l’autre.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut aider Marek à utiliser son expérience de façon réellement utile à Olek, sans qu’elle devienne involontairement une mesure de sa maturité. Le diagnostic met en évidence des différences de motivations, de besoin d’autonomie et de manière de demander de l’aide. En comparant les profils, Em peut suggérer à Marek de commencer par une question courte : « De quoi as-tu besoin de ma part : de mon expérience, d’une décision ou qu’on choisisse ensemble entre les options ? » Son histoire peut ensuite devenir une ressource au lieu d’un « j’y suis arrivé, donc tu devrais y arriver aussi ». Em peut aussi aider Olek à formuler plus précisément le soutien qu’il attend. Si ce style de mentoring est fréquent dans l’organisation, les données d’équipe le rendent visible. Les microleçons renforcent une règle simple : le meilleur conseil commence par la compréhension du problème de l’autre, pas par le souvenir du sien.
Sources
- Ross, L., Greene, D., & House, P. (1977). The “false consensus effect”: An egocentric bias in social perception and attribution processes. Journal of Experimental Social Psychology, 13(3), 279–301. https://doi.org/10.1016/0022-1031(77)90049-X 10.1016/0022-1031(77)90049-X
- Lee Ross (1977). The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process. Advances in Experimental Social Psychology, 10, 173-220. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60357-3 10.1016/S0065-2601(08)60357-3
- Ilan Yaniv; Eli Kleinberger (2000). Advice taking in decision making: Egocentric discounting and reputation formation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83(2), 260-281. https://doi.org/10.1006/obhd.2000.2909 10.1006/obhd.2000.2909
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