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Kurz vor einem Kundentermin. Zofia verteilt die Rollen zwischen Nia und Marek.
– Nia, du führst heute. Marek, du bist als Experte dabei.
– Klar.
Im Termin beginnt Marek, Fragen vor Nia zu beantworten. Für ihn gibt Erfahrung das Recht einzugreifen; für Nia untergräbt das die Rolle, die sie gerade bekommen hat.
Wie hilft Empatyzer, formale Entscheidungsbefugnisse klar zu benennen?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass der Chef den Auftrag erteilt, das Team aber dennoch die Erfahrung und den Status liest. Dies erleichtert das Verständnis, wie die Rolle der Führungskraft klar vermittelt werden kann.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Du im Vergleich zum Team:Liefert dir eine Grundlage für „Du leitest das?“: Es zeigt, ob du dem Team ähnlich bist oder sich in Bereichen wie formeller Rolle, Erfahrung und informeller Autorität deutlich von ihm unterscheiden.
- Gespräch mit Em über dein Team:Mit dieser Funktion kannst du mit Em das Problem „Du leitest das?“ besprechen. im Kontext des gesamten Teams und bereite eine gemeinsame Regel vor, die ähnliche Missverständnisse in Zukunft eindämmt.
- Dein Führungsstil:Mit dieser Funktion kannst du sehen, wie du auf natürliche Weise Menschen beeinflusst, Entscheidungen triffst und auf Widerstand reagierst, was einen Unterschied macht, wenn du dich fragst: „Du leitest das?“ Situation.
Was wirklich passiert ist
Zofia überträgt Nia die Leitung des Gesprächs, also hat Nia einen klaren Auftrag. Marek hat jedoch mehr Erfahrung mit ähnlichen Situationen und kann das Gefühl haben, dass ihm diese Erfahrung ein natürliches Recht gibt, den Verlauf zu beeinflussen. Aus seiner Sicht sind Korrekturen oder Ergänzungen Hilfe und Qualitätssicherung. Aus Nias Sicht kann jedes solche Eingreifen ihr öffentlich einen Teil der gerade verliehenen Autorität nehmen. Das formale „Du führst“ trifft hier auf das informelle „Ich habe mehr Erfahrung, deshalb werden die Leute ohnehin auf mich schauen“.
Was die Forschung dazu sagt
In Gruppen stammt Autorität nicht aus nur einer Quelle. Die formale Rolle spielt eine Rolle, ebenso aber Erfahrung, Wissen, Sprache, Selbstsicherheit und die Frage, wem andere spontan das Wort überlassen (status characteristics). Forschung zeigt, dass Teams das Wissen ihrer Mitglieder nicht immer richtig erkennen und nutzen; Status kann zum Kürzel werden, mit dem Kompetenz eingeschätzt wird (Bunderson, 2003). In multikulturellen Teams können sogar Sprache und Nationalität beeinflussen, wem andere informell eine Führungsposition zuschreiben (Paunova, 2017). Das bedeutet: Jemandem eine Rolle zu geben, löscht die bereits bestehende Statushierarchie nicht automatisch.
Wie man damit umgehen kann
Vor dem Termin sollte man die Rollen konkret trennen: „Nia führt und trifft in diesem Gespräch die Entscheidungen. Marek ist der Experte, den wir in zwei Bereichen gezielt hinzuziehen.“ Wenn Marek ein Risiko sieht, kann er es Nia vor dem Termin mitteilen oder um das Wort bitten, statt die Führung zu übernehmen. Zofia sollte Fragen außerdem konsequent an Nia zurückgeben, denn durch ihr eigenes Verhalten zeigt sie der Gruppe, wer das Mandat hat. Die allgemeine Regel lautet: Wenn Verantwortung an eine Person mit geringerem informellem Status geht, braucht es nicht nur eine formale Rollenbeschreibung, sondern auch sichtbares Verhalten, das diese Rolle öffentlich stützt.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann Nia und Marek zeigen, dass sie Autorität aus unterschiedlichen Quellen ableiten. Nia kann sich auf den klar erteilten Auftrag zur Gesprächsführung stützen, während Marek stärker auf Seniorität, Erfahrung und Expertenstatus vertraut. Culture-8 und statusbezogene Motive können Em helfen vorherzusehen, dass die Information „Nia führt“ allein womöglich nicht reicht. Vor dem Termin kann Em Zofia empfehlen, sehr konkret zu benennen, wer führt, wer berät und wer entscheidet. Marek kann Em dabei helfen, seine Erfahrung einzubringen, ohne das Steuer zu übernehmen. Das ist besonders wichtig in Teams, in denen formale Verantwortung und informeller Status nicht deckungsgleich sind. Mikrolektionen festigen die Regel: Expertise gibt das Recht, Wissen einzubringen, aber nicht automatisch das Recht, eine Rolle zu übernehmen, die jemand anderem übertragen wurde.
Quellen
- J. Stuart Bunderson (2003). Recognizing and Utilizing Expertise in Work Groups: A Status Characteristics Perspective. Administrative Science Quarterly, 48(4), 557-591. https://doi.org/10.2307/3556637 10.2307/3556637
- Minna Paunova (2017). Who gets to lead the multinational team? An updated status characteristics perspective. Human Relations, 70(7), 883-907. https://doi.org/10.1177/0018726716678469 10.1177/0018726716678469
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