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Justo antes de una reunión con un cliente. Zofia reparte los papeles entre Nia y Marek.
— Nia, hoy diriges tú. Marek, entras como experto en la materia.
— Entendido.
Durante la reunión, Marek empieza a responder antes que Nia. Para él, su experiencia justifica intervenir; para Nia, cada intervención debilita el papel que acaba de recibir.
¿Cómo ayuda Empatyzer a comunicar con claridad un mandato formal?
Empatyzer ayuda a ver que el superior otorga el mandato formal, pero el equipo también tiene en cuenta la experiencia y el estatus informal. Así resulta más fácil comunicar con claridad el papel del líder.
Funciones que pueden ayudarte:
- Tú frente al equipo: Ofrece un punto de referencia para la situación «¿Tú lo diriges?»: muestra si, en aspectos como el rol formal, la experiencia y la autoridad informal, te pareces al equipo o te diferencias claramente de él.
- Habla con Em sobre el equipo: Permite analizar con Em la situación «¿Tú lo diriges?» en el contexto de todo el equipo y preparar una norma común que reduzca malentendidos similares en el futuro.
- Tu estilo de liderazgo: Ayuda a ver cómo influyes de forma natural en las personas, tomas decisiones y respondes a la oposición, algo importante en la situación «¿Tú lo diriges?».
Qué pasó realmente
Zofia ha encargado explícitamente a Nia que conduzca la conversación, así que su mandato es claro. Marek, sin embargo, tiene más experiencia en situaciones parecidas y puede sentir que eso le da de forma natural más influencia sobre el desarrollo de la reunión. Desde su perspectiva, corregir a Nia o añadir detalles ayuda y protege la calidad de la conversación. Desde la de Nia, cada intervención puede quitarle públicamente parte de la autoridad que acaba de recibir. El mensaje formal, «tú diriges», choca con otro informal: «yo tengo más experiencia, así que la gente seguirá mirándome a mí».
Qué dice la investigación
La autoridad dentro de un grupo no procede de una sola fuente. Importa el cargo formal, pero también la experiencia, los conocimientos, el idioma, la seguridad con la que alguien habla y la persona a la que los demás ceden espontáneamente la palabra, algo estudiado desde las características de estatus. Los equipos no siempre reconocen ni utilizan bien la experiencia de sus miembros; el estatus puede convertirse en un atajo para juzgar la competencia (Bunderson, 2003). En equipos multinacionales, incluso el idioma y la nacionalidad pueden influir en quién recibe un liderazgo informal (Paunova, 2017). Por eso, asignar un rol formal no elimina automáticamente la jerarquía de estatus que ya existía.
Cómo abordarlo
Antes de la reunión, conviene hacer explícita la división de papeles: «Nia dirige y toma las decisiones en esta conversación. Marek es nuestro experto y le pediremos que intervenga en dos áreas concretas». Si Marek detecta un riesgo, puede advertírselo a Nia antes de la reunión o pedir la palabra, en lugar de asumir la dirección. Zofia también debería devolver sistemáticamente las preguntas a Nia, porque su propio comportamiento indica al grupo quién tiene el mandato. Regla general: cuando la responsabilidad recae en alguien con menor estatus informal, no basta con nombrar el rol; hacen falta conductas visibles que lo sostengan delante de los demás.
Cómo pueden ayudar Empatyzer y Em
Empatyzer puede ayudar a Nia y Marek a ver que extraen autoridad de fuentes distintas. Nia puede apoyarse más en el mandato explícito que ha recibido, mientras que Marek puede dar más peso a la antigüedad, la experiencia y la posición de experto. Culture-8 y los motivadores relacionados con el estatus pueden ayudar a Em a prever que decir simplemente «Nia dirige» quizá no baste. Antes de la reunión, Em puede pedir a Zofia que aclare quién conduce, quién asesora y quién decide. También puede ayudar a Marek a aportar su experiencia sin hacerse con el control. Es especialmente útil cuando la responsabilidad formal y el estatus informal no coinciden. Las microlecciones refuerzan una distinción clave: la experiencia te da una voz legítima, pero no siempre el derecho a ocupar el papel de otra persona.
Fuentes
- J. Stuart Bunderson (2003). Recognizing and Utilizing Expertise in Work Groups: A Status Characteristics Perspective. Administrative Science Quarterly, 48(4), 557-591. https://doi.org/10.2307/3556637 10.2307/3556637
- Minna Paunova (2017). Who gets to lead the multinational team? An updated status characteristics perspective. Human Relations, 70(7), 883-907. https://doi.org/10.1177/0018726716678469 10.1177/0018726716678469
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