Na tej stronie
Wdrożenie w toku. Karim prosi Jonasa, żeby na razie nie ruszał jednego elementu.
— Poczekaj z tym trochę, dobrze?
— Okej.
Jonas czeka przez pewien czas, a potem wraca do zadania. Karim jest przekonany, że „poczekaj” oznaczało „czekaj, aż dam ci znać”.
Jak Empatyzer pomaga precyzować niejasne instrukcje czasowe?
Empatyzer pomaga wychwycić różnice w rozumieniu czasu i precyzji instrukcji, zanim niejasne „poczekaj trochę” zamieni się w opóźnienie albo wzajemną pretensję.
Funkcje, które Cię w tym wesprą:
- Ty na tle zespołu: Pokazuje, jak Twój sposób komunikowania czasu, planowania i domykania ustaleń wypada na tle zespołu, więc łatwiej zauważyć źródło niejednoznaczności.
- Porównanie: Ujawnia, czy dwie osoby inaczej rozumieją precyzję, czas i moment zakończenia oczekiwania, zamiast zakładać, że „trochę” znaczy dla obu to samo.
- Porady: Pomagają zamienić ogólną instrukcję na komunikat z jasnym warunkiem końca, terminem albo sygnałem, po którym druga osoba ma wrócić do działania.
Co się naprawdę wydarzyło
Karim i Jonas słyszą te same dwa słowa, ale dodają do nich inne zakończenie. Dla Karima „poczekaj trochę” znaczy mniej więcej: „na razie nic nie rób, wrócę do ciebie i wtedy zdecydujemy”. Jonas słyszy tylko prośbę o krótkie opóźnienie. Skoro nie dostał ani godziny, ani warunku typu „aż dam znać”, po kilku godzinach uznaje, że czekanie się skończyło. Żaden z nich nie ignoruje ustalenia. Problem polega na tym, że Karim wypowiedział część instrukcji, a resztę uznał za oczywistą. Jonas nie miał dostępu do tego, co Karim dopowiedział sobie w głowie. Ich profile dobrze pasują do sceny: Karim swobodniej działa w zmiennym rytmie pracy, a Jonas potrzebuje wyraźnego punktu, po którym można przejść do kolejnego kroku.
Jak można to uporządkować naukowo
W pracy bardzo dużo nieporozumień bierze się nie z fałszywej informacji, tylko z informacji niepełnej. Jeśli człowiek nie wie dokładnie, czego się od niego oczekuje, gdzie kończy się jego zadanie albo kiedy ma zacząć działać, rośnie niepewność i ryzyko różnych interpretacji (niejasność roli, role ambiguity; Jackson i Schuler, 1985; Tubre i Collins, 2000). Badacze komunikacji organizacyjnej opisują też komunikaty, które można rozsądnie odczytać na więcej niż jeden sposób (niejednoznaczny komunikat, equivocal message; Putnam i Sorenson, 1982). W tej scenie niejasne nie jest słowo „czekać”, tylko warunek zakończenia czekania. Nauka nie daje jednej idealnej długości instrukcji. Pokazuje natomiast, że przy zadaniach zależnych od czasu i kolejności działań niedopowiedziany warunek łatwo staje się źródłem rozbieżnych decyzji.
Jak do tego podejść
W poleceniu typu „poczekaj”, „na razie odłóż”, „wrócimy do tego później” warto dodać jeden z dwóch elementów: termin albo zdarzenie. Na przykład: „Nie ruszaj do 15” albo „Nie ruszaj, dopóki nie dam ci znać; odezwę się najpóźniej do 15”. Druga osoba może też od razu zamknąć lukę pytaniem: „Mam czekać określony czas czy na twój sygnał?”. To zajmuje kilka sekund, a usuwa całe pole domysłów. Reguła ogólna: jeśli działanie ma się zatrzymać, trzeba równie jasno powiedzieć, co je ponownie uruchamia.
Jak może pomóc Empatyzer i Em
Empatyzer może wychwycić, że dla Karima naturalne „poczekaj trochę” niesie także kontekst i domyślny dalszy ciąg, podczas gdy Jonas znacznie mocniej opiera działanie na tym, co zostało wypowiedziane wprost. Porównanie ich profili pozwala Em ostrzec przed dokładnie takim miejscem: nie problemem jest sama prośba o czekanie, tylko brak jasnego warunku, kiedy czekanie się kończy. Przed rozmową Em może podpowiedzieć Karimowi jedno krótkie doprecyzowanie: „nie ruszaj, dopóki nie dam znać; wrócę do ciebie do 15”. Jonas może z kolei dostać prosty nawyk dopytywania o punkt wznowienia. Jeśli podobne niedopowiedzenia pojawiają się częściej w zespole, dane grupowe pomagają zobaczyć, że to nie „czepianie się słów”, lecz realna różnica stylów. Mikrolekcje utrwalają zasadę: każde „stop” powinno mieć także jasno nazwane „start”.
Źródła
- Linda L. Putnam; Ritch L. Sorenson (1982). Equivocal Messages in Organizations. Human Communication Research, 8(2), 114-132. https://doi.org/10.1111/j.1468-2958.1982.tb00659.x 10.1111/j.1468-2958.1982.tb00659.x
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Travis C. Tubre; Judith M. Collins (2000). Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. https://doi.org/10.1177/014920630002600104 10.1177/014920630002600104
Znajdź artykuł
Wpisz co najmniej 2 znaki. Wyszukiwarka uwzględnia literówki.