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Lors d’un entretien de développement, Anna montre à Tomasz une suite possible de rôles futurs.
— L’an prochain, on pourrait commencer à te préparer à un poste de manager.
— Je ne veux pas être manager.
Anna craint de laisser un excellent salarié sans perspective d’évolution. Tomasz veut progresser grâce à des problèmes plus difficiles et davantage d’autonomie, pas en montant d’un étage dans la hiérarchie.
Comment Empatyzer aide-t-il à parler d’évolution sans pression pour une promotion ?
Empatyzer vous aide à comprendre qu’un bon employé ne veut pas toujours gérer des personnes ou gravir les échelons. Cela permet de mieux comprendre comment parler de développement sans un seul script.
Fonctionnalités qui peuvent vous aider :
- Talents et Motivations: Combinent l’image des prédispositions les plus fortes avec les besoins individuels, ce qui, dans la situation de « je ne veux pas de promotion », permet de parler de développement sans supposer que la seule voie est la promotion hiérarchique.
- Parler à Em de vous-même: Vous permet d’examiner votre propre réaction face à la situation « Je ne veux pas de promotion », de nommer vos hypothèses et de préparer un plan d’action avant que la réponse automatique n’augmente la tension.
Ce qui s’est vraiment passé
Anna voit un excellent salarié et veut lui ouvrir davantage de portes : rôle plus important, plus de responsabilités, statut supérieur. Pour elle, c’est une manière naturelle d’accompagner le développement d’un talent. Tomasz ne veut pas échanger un travail d’expert qu’il aime contre le management de personnes, ni donner au travail une part encore plus grande de sa vie. Il veut progresser « en profondeur », pas « vers le haut ». Lorsqu’une organisation ne possède qu’un seul modèle du succès — toujours davantage de seniorité hiérarchique — elle finit par traiter ceux qui ont une autre définition d’une bonne vie professionnelle comme s’ils manquaient d’ambition.
Ce que dit la recherche
Les recherches sur les carrières distinguent depuis longtemps les indicateurs externes de réussite — titre, salaire, position — de l’évaluation que la personne fait elle-même de l’adéquation de sa carrière, souvent appelée réussite professionnelle subjective. Les modèles contemporains montrent également que les individus suivent différentes orientations de carrière et ne mesurent pas nécessairement la réussite par l’ascension hiérarchique (Rodrigues, Guest & Budjanovcanin, 2013). Les travaux sur l’adéquation des intérêts relient aussi une meilleure correspondance entre personne et travail à une plus grande satisfaction professionnelle (Hoff et al., 2020). La promotion est donc une voie de développement parmi d’autres, pas la définition scientifique du développement.
Comment aborder la situation
Les entreprises ont besoin de parcours d’expertise autant que de parcours managériaux : problèmes plus difficiles, autonomie accrue, influence technique plus forte, mentorat et meilleure rémunération sans obligation de gérer une équipe. Une conversation de développement devrait commencer par « à quoi voudrais-tu que ton travail ressemble dans deux ans ? » plutôt que par « vers quel poste veux-tu être promu ? ». Règle générale : le développement doit augmenter la valeur du travail pour la personne et pour l’organisation, pas automatiquement le nombre de personnes placées sous elle dans l’organigramme.
Comment Empatyzer et Em peuvent aider
Empatyzer peut aider Anna à éviter une erreur très courante : confondre développement et promotion. Reiss 16 et les données de personnalité peuvent indiquer si Tomasz tire davantage d’énergie du statut et de l’influence ou de la curiosité, de l’autonomie, de la maîtrise et du travail d’expert concentré. Avant l’échange, Em peut inviter Anna à ne pas commencer par une échelle de carrière déjà décidée, mais par une question : « De quoi aimerais-tu avoir davantage l’an prochain : une équipe plus grande, des problèmes plus difficiles, plus d’autonomie, autre chose ? » Tomasz obtient ainsi une voie de progression sans devoir devenir manager. À l’échelle de l’organisation, cela aide à créer plusieurs définitions possibles de la réussite professionnelle. Les microleçons rappellent qu’un bon développement améliore l’adéquation entre la personne et son futur travail au lieu de simplement la faire monter dans la hiérarchie.
Sources
- Kevin A. Hoff; Q. Chelsea Song; Colin J. M. Wee; Wei Ming Jonathan Phan; James Rounds (2020). Interest fit and job satisfaction: A systematic review and meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 123, 103503. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103503 10.1016/j.jvb.2020.103503
- Ricardo Rodrigues; David Guest; Alexandra Budjanovcanin (2013). From anchors to orientations: Towards a contemporary theory of career preferences. Journal of Vocational Behavior, 83(2), 142-152. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2013.04.002 10.1016/j.jvb.2013.04.002
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