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Abends im Büro nach einem weiteren langen Arbeitstag. Nia bemerkt, dass die zusätzlichen Stunden des Teams erneut nirgends erfasst werden.
– Diese zusätzlichen Stunden werden schon wieder nirgends berücksichtigt.
– Nia, mach kein Problem daraus. Das ist bei allen so.
Nia hört darin einen Grund, eine Ungerechtigkeit zu benennen. Ein Teil des Teams hört das Risiko, eine Regel zu verletzen, durch die bisher niemand aufgefallen ist.
Wie erleichtert Empatyzer Gespräche über Grenzen der Arbeit?
Empatyzer hilft dir zu erkennen, dass nicht abgerechnete Stunden leicht zu Konflikten um Gerechtigkeit führen können. Außerdem kannst du prüfen, wie du über Arbeitsgrenzen sprechen kannst.
Funktionen, die dich dabei unterstützen:
- Organisationskultur:Zeigt die bevorzugte und tatsächliche Organisationskultur an und hilft zu überprüfen, ob die „Mach kein Problem“-Situation mit der vorherrschenden Norm des Unternehmens oder Teams zusammenhängt und nicht nur mit dem Charakter der einzelnen Personen.
- Gespräch mit Em über eine konkrete Person:Mit dieser Funktion kannst du mit Em ein Gespräch mit einer ausgewählten Person in einer „Mach kein Problem“-Situation üben und prüfen, wie die gleiche Botschaft in dieser Beziehung klingen könnte.
- Tipps:Geben praktische Tipps für „Mach kein Problem“-Situationen: Was es wert ist, direkt gesagt zu werden, was falsch interpretiert werden kann und wie man die Vereinbarung abschließt.
Was wirklich passiert ist
Nia merkt, dass Mehrarbeit erneut nicht erfasst wird. Ein Teil des Teams weiß das ebenfalls, hat aber eine andere Strategie entwickelt: nicht auffallen, weil „es bei allen so ist“ und weil sich Ruhe und Beziehungen so leichter bewahren lassen. Nia benennt das Problem und geht damit zu Zofia. Die Sache wird geregelt, aber danach spürt Nia Kühle von einigen Kollegen. Aus Sicht der Organisation hat sie geholfen, ein Problem zu beseitigen. Aus Sicht der informellen Gruppennorm hat sie etwas Riskantes getan: Sie war die Erste, die nicht mehr geschwiegen hat. Die Geschichte zeigt, dass die Kosten des Speak-up nicht in dem Moment enden, in dem eine Führungskraft der Person sachlich recht gibt.
Was die Forschung dazu sagt
Organisationsforschung zeigt seit Langem, dass Beschäftigte gemeinsam von einem Problem wissen und gleichzeitig darüber schweigen können, weil sie zu dem Schluss kommen, dass Sprechen riskant ist oder nichts verändert (organizational silence; Morrison & Milliken, 2000). Ein Problem, eine Idee oder unbequeme Information an eine Person mit Veränderungsmacht zu melden, ist ein eigenes soziales Verhalten und nicht bloß „Daten weitergeben“ (employee voice; Morrison, 2014, 2023). In Gruppen kann zudem ein Kreislauf entstehen: Jeder sieht das Schweigen der anderen und schließt daraus, dass es besser ist, selbst auch zu schweigen. Das muss nicht heißen, dass alle die Situation akzeptieren. Sie können lediglich ähnlich einschätzen, wie hoch die Kosten sind, als Erste das Thema zu benennen.
Wie man damit umgehen kann
Eine Organisation sollte zwei Dinge getrennt absichern: die Lösung des gemeldeten Problems und die Möglichkeit, auch künftig Probleme zu melden. Zofia kann nicht nur die Regel zur Erfassung von Arbeitszeit korrigieren, sondern dem Team ausdrücklich sagen: „Das war ein reales Problem, und es war richtig, dass es benannt wurde. Eine Meldung richtet sich nicht gegen das Team.“ Hilfreich sind außerdem mehrere Meldewege, regelmäßige Fragen nach Risiken sowie konsequente Reaktionen auf Vergeltung oder Ausgrenzung der Person, die gesprochen hat. Allgemein gilt: Wenn du Probleme früh erfahren willst, reicht „Meldet euch“ nicht; Menschen müssen sehen, dass die erste Person, die spricht, dafür keinen sozialen Preis zahlt.
Wie Empatyzer und Em helfen können
Empatyzer kann einem Team zeigen, dass Schweigen bei einem Problem nicht automatisch Zustimmung oder fehlenden Mut bedeutet. Es kann eine Strategie sein, Zugehörigkeit, Position und Beziehungen zu schützen. Nia hat einen starken Impuls, Ungerechtigkeit zu benennen; andere können die sozialen Kosten des Auffallens deutlich stärker kalkulieren. Teamdaten sind hier besonders wertvoll: Statt sich auf eine vermeintlich „schwierige Person“ zu konzentrieren, können sie zeigen, ob die Gruppe Themen systematisch meidet, die alle sehen. Em kann der Führungskraft helfen, Fragen so zu stellen, dass nicht eine einzelne Person das gesamte Risiko allein tragen muss – etwa Signale früher zu sammeln und die Meldung vom Urteil über den Meldenden zu trennen. Mikrolektionen stärken Reaktionen auf Employee Voice, ohne Menschen durch Kälte oder Etiketten zu bestrafen. Langfristig hilft Empatyzer, Bedingungen zu schaffen, in denen ein Problem benannt werden kann, bevor es wächst – ohne zum „Menschen, der immer Probleme macht“ zu werden.
Quellen
- Elizabeth W. Morrison (2014). Employee Voice and Silence. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173-197. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328
- Elizabeth Wolfe Morrison (2023). Employee Voice and Silence: Taking Stock a Decade Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 79-107. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654 10.1146/annurev-orgpsych-120920-054654
- Elizabeth Wolfe Morrison; Frances J. Milliken (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25(4), 706-725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697 10.5465/amr.2000.3707697
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