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Riunione dopo un precedente problema di implementazione. Anna aggiunge nuove misure di controllo.
— Il piano va approvato prima di partire. Anche l’output finale deve essere approvato prima dell’invio.
Pochi giorni dopo Anna chiede a Olek del ritardo.
— Perché ci stiamo mettendo più tempo?
— Perché ormai ogni decisione ha una coda.
Anna vuole ridurre il rischio. Olek continua a rispondere della scadenza, ma alcune decisioni non sono più nelle sue mani.
Come concilia Empatyzer controllo e responsabilità?
Empatyzer ti aiuta a capire che ulteriori approvazioni riducono i rischi, ma anche l'impatto. Permette inoltre di verificare come coniugare il controllo con la responsabilità effettiva.
Funzioni che possono aiutarti:
- Tu rispetto al team: confronta il modo in cui operi con il tuo team in aree quali controllo, approvazioni e senso di influenza, rendendo più semplice capire da dove viene l'equivoco "Un'altra approvazione".
- Il tuo stile di leadership: ti aiuta a vedere come influenzi naturalmente le persone, prendi decisioni e rispondi all'opposizione, il che è importante in una situazione di "Ancora Approvazione".
- Parla con Em del team: ti consente di discutere la questione "One More Commit" con Em nel contesto dell'intero team e preparare una regola comune che limiti simili malintesi in futuro.
Cosa è successo davvero
Dopo un problema precedente, Anna vuole ridurre il rischio e introduce ulteriori punti di approvazione. Dal suo punto di vista è una protezione sensata: se qualcosa è andato storto, maggiore controllo dovrebbe ridurre la probabilità che succeda di nuovo. Olek rimane responsabile della scadenza, ma può prendere sempre meno decisioni senza aspettare qualcun altro. Quando il progetto rallenta, Anna guarda al risultato di Olek mentre Olek guarda alla coda delle approvazioni. Il conflitto centrale è quindi questo: si può tenere una persona pienamente responsabile di un risultato quando la sua influenza sul percorso e sulla velocità della consegna è stata ridotta?
Cosa dice la ricerca
La psicologia del lavoro studia da tempo non solo le richieste rivolte ai dipendenti, ma anche quanta influenza reale abbiano su come il lavoro viene svolto, spesso descritta come job control o decision latitude. Richieste elevate diventano particolarmente difficili quando le persone hanno poco controllo sulle decisioni necessarie per soddisfarle. Questo non significa che il controllo sia intrinsecamente negativo. Nei lavori ad alto rischio, un’approvazione aggiuntiva può essere del tutto sensata. Il problema nasce quando l’organizzazione riduce l’autorità decisionale senza adeguare scadenza, accountability o velocità attesa. Questo può aumentare anche ambiguità e conflitto di ruolo (Jackson & Schuler, 1985; Tubre & Collins, 2000).
Come affrontarlo
Ogni nuovo punto di controllo dovrebbe avere un rischio preciso che deve impedire. Se la preoccupazione riguarda il cliente, potrebbe non esserci alcun motivo per bloccare ogni piccola decisione tecnica. Anche il costo temporale deve essere esplicito: se un’approvazione richiede un giorno, quel giorno va inserito nel calendario oppure chi approva deve avere un tempo di risposta definito. La domanda di Karim è utile: “Da quale rischio, esattamente, dovrebbe proteggerci questa approvazione?”. La regola generale è: meno decisioni una persona può prendere continuando a rispondere del risultato, più attentamente vanno allineati responsabilità, scadenza e controllo.
Come possono aiutare Empatyzer ed Em
Empatyzer può aiutare Anna a vedere che aggiungere controllo dopo un errore può, nello stesso momento, ridurre il rischio e togliere a Olek l’influenza necessaria per consegnare. Il confronto dei profili può mostrare una tensione tra preferenza per controllo e prevedibilità e preferenza per autonomia e azione rapida. Prima di cambiare il processo, Em può porre al leader una domanda chiave: “Quale rischio specifico dovrebbe fermare questa approvazione?”. Se il controllo serve solo per decisioni ad alto impatto sul cliente, non deve coprire ogni piccola azione. Em può inoltre ricordare al team di definire tempi di risposta per chi approva e di adeguare le scadenze alla nuova coda. I dati di team possono far emergere situazioni in cui le persone sono formalmente responsabili dei risultati ma hanno perso il controllo pratico sul percorso. Le microlezioni rafforzano l’idea che il controllo funziona meglio quando protegge da un rischio definito e non rende confusa la responsabilità.
Fonti
- Susan E. Jackson; Randall S. Schuler (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78. https://doi.org/10.1016/0749-5978(85)90020-2 10.1016/0749-5978(85)90020-2
- Travis C. Tubre; Judith M. Collins (2000). Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance. Journal of Management, 26(1), 155–169. https://doi.org/10.1177/014920630002600104 10.1177/014920630002600104
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